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第四章 建立组织生活共同体和文化共同体实现共生共赢（第1页）

第四章建立组织生活共同体和文化共同体，实现共生共赢

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1.华与华的渠道观：渠道不仅是分销体系，更是一个组织生活共同体。

渠道是什么？渠道不仅是一个分销体系和利益共同体，更是企业“体制外，结构内”

的组织共同体，是相互依存、共同发展的组织统一体，是人的组织统一体，属于组织行为学的范畴，要有成员，有领导，有层级，有制度，有激励，有奖惩，有目标，有组织生活，有仪式。

渠道属于组织行为学

有成员，有领导，有层级，有制度，有激励，有奖惩，有目标，有组织生活，有仪式

天猫养车处在快速发展期，门店规模突破1800家。

但是若想真正成为基业长青的品牌，一定是要把赋能组织、共同成长的能力提升起来的。

这要求企业必须培养好组织能力，降低内部交易成本。

通过对天猫养车经营活动的梳理，华与华提出天猫养车在运营督导、人才培养、组织生活上需要强化，为天猫养车的快速发展打下坚实的组织基础。

2.华与华“3板斧”

，构建天猫养车加盟商组织生活共同体。

（1）运营督导：不要结果导向，要因果导向，为天猫养车导入过程管理，形成习惯共同体。

天猫养车全国门店规模的快速扩张，不得不面临一个现实，就是门店分散，后期运营维护、门店管理跟不上。

运营教练是联结品牌和门店的关键环节，华与华首次将快消行业的渠道管理经验移植到加盟连锁行业，将过程管理纳入运营教练的绩效考核，将总部运营要求拆解成可量化的具体指标，真正落地到门店，形成全国门店的习惯共同体。

（2）人才培养：企业是经营知识的机构，核心抓店长成长培养，形成知识共同体。

华与华强调所有行业的企业都是咨询业，企业是经营知识的机构，是为人类创造新知识的前沿，每个企业都要成为这个领域的首席知识官、首席发言人和首席答疑人。

对外是，对内更是，人是公司发展的第一目的。

天猫养车在开始时就搭建了完备的技师培训及认证体系，具备完整的技师职业成长晋升体系。

但是在门店经营能力上需要强化系统的培训，项目组在门店走访的过程中发现，这是门店十分迫切的需求。

店长是门店管理的核心枢纽，我们提出核心抓店长的持续培养，启动“天猫养车店长成长班”

，并成立“天猫养车学院”

。

天猫养车成立专业团队研发并设计有体系的店长成长课程，在门店开业前1个月有“新店开业培训”