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第二章 市场开创战略的基础概念（第3页）

例如，信息产业在2002年的版本中得到显著扩展；2017年的版本则对该系统中20个产业部门中的8个作出修改，以反映新市场开创的事实。

在这两个版本中，都有一些已有的产业分类被替代，也有一些全新的类别被创制出来，以认可那些全新产业的兴起。

鉴于这些系统本来是为标准化和连续性而设计的，其中的变化就更彰显了颠覆性和非颠覆性创造在重塑已有产业边界和开创新产业方面的力量。

■掌握全局

我们来做个小练习。

让一组人在一间屋子里四下观看30秒，记住他们看到的每一件红颜色的物品。

时间到了以后，让他们闭上眼睛，说出他们看到的每一件蓝色的物品。

是的，就是蓝色。

人们会想不起几样东西来。

我们去找寻什么，就决定了我们能看见什么。

当我们认定，开创新市场的唯一方式就是颠覆旧有市场，那么就很容易错过非颠覆性创造的机会。

人们往往容易将注意力集中在现有市场的核心部分以及如何颠覆现有秩序上面。

这就限制了他们的视野，令他们对非颠覆性市场开创行动的宝藏视而不见。

让我们想一想，将非颠覆性创造明确包括在你的战略思维中会有哪些潜在好处。

当创业者开始颠覆现有市场时，他们往往要面对财力和营销资源都远远超过初创公司的老牌企业。

虽说大卫也能打败巨人歌利亚，但这故事还是以励志为主的事例，实际情况往往相反。

作为一家初创公司，你真的想对抗那些难以撼动的主导性企业吗？也许你想，虽然这条路肯定也行得通，但你不一定要这样做——这点才是重要的。

非颠覆性创造的机会一样很多，创业者对此不加考虑是不明智的。

再看看市场中的老牌企业。

在成熟型组织中，管理者有可能担心创造性破坏或颠覆性创新会令他们失去工作和现有地位，因此会对该组织的市场开创努力暗中拆台。

他们可能不给这类项目划拨资金，或者在财务上对其摊派过多管理费用，或者将项目的参与者发配到企业中没有前途的部门，令他们不得不放弃这个项目。

微软和其他老牌组织就因为这些问题而苦苦挣扎。

而通过非颠覆性创造来获得增长则给人较小的威胁感，因为它并不直接挑战现有秩序以及靠此维持生计的人们。

因此，成熟型组织在构想市场开创战略时，放宽视野，将颠覆性和非颠覆性创造都纳入其中——就如蓝海转型所做的那样，就能更好地管理组织，并缓解关键人员的焦虑情绪。

最后，再看看新的就业机会。

当颠覆性创造发生时，新工作岗位就会出现，而且是很多岗位，但是旧岗位也会消亡。

例如，卡式录音带取代八轨软片匣式录音带，之后又被CD光盘取代，而光盘后来又受到MP3播放器的挑战。

相继出现的新市场都创造了新增长和就业。

但它们的到来也在一定程度上以旧业务的工作岗位，甚至是旧业务的存在本身为代价。

而非颠覆性创造则在创造增长和就业的同时，并不一定会淘汰现有业务和产业。

我们说这些，不是要强调非颠覆性创造优于颠覆性创造，而是想要向你展示，为什么你应该把非颠覆性创造包括到你的战略思维中去。

我们需要一个有关市场开创战略的完整模型，它包括颠覆性和非颠覆性创造，因为它们是相辅相成的。

9它们各自都能开创新市场，合在一起就能开拓新的价值-成本前沿，创造增长。

仅仅关注其中一种创造形式就会导致对市场开创机会的不完整和片面的估计，并制约你实现蓝海转型的努力。

■市场开创战略的完整模型

看到这儿你可能会问自己：“哪些市场开创战略导致颠覆性创造，哪些又导致非颠覆性创造？”

我们在十余年的研究中发现，这个问题的答案取决于一个组织在市场开创行动中所要解决的问题。

我们的研究显示，有三种制定市场开创战略，以及实现相应的蓝海转型的基本方法。

你可以：