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第二章 市场开创战略的基础概念（第5页）

■重新定义和解决产业的现有问题

在解决现有问题与识别并解决全新问题或创造全新机会之间，还有另外一种市场开创战略，即重新定义和解决产业所关注的问题。

重新定义问题能使一个组织改变原先的假设，用新的和创造性的方式重建产业边界。

在这种战略下，颠覆性和非颠覆性创造都可能发生。

就拿太阳马戏团这个众所周知的例子来说吧。

它通过重新定义产业所关注的问题，在提供哪些种类、什么程度的买方价值方面取得了飞跃性进展，从如何将马戏表演的趣味和刺激推到极致，变为如何将马戏表演中最具代表性的元素，如小丑、帐篷、令人惊叹的杂耍等，与戏剧和芭蕾的精华，如艺术性、音乐、舞蹈和故事情节等相结合。

它在这些产业之间开创了新市场空间，从每个产业中都吸纳了一部分需求。

同时，它将新顾客拉进这片新开创的蓝海市场空间，从而将整个蛋糕做得更大。

过去，没有孩子的成年人和企业客户不会想去看马戏，现在却变成了太阳马戏团的顾客。

安德烈·里欧和他的约翰·施特劳斯管弦乐团也是通过重新定义古典音乐产业所关注的问题开创了新的市场空间的，其间既有颠覆性又有非颠覆性创造。

里欧被誉为“属于民众的音乐大师”

，在过去二十年间，他一直在世界各地的巡回演出艺术家排行榜上名列前茅，与酷玩乐队、碧昂斯及滚石乐队分庭抗礼。

里欧的管弦乐团与传统古典交响乐团不同。

它将轻松悦耳的古典和华尔兹曲目——如《蓝色多瑙河》《威尼斯船歌》《啊，我亲爱的爸爸》等，与迈克尔·杰克逊的“Ben”

以及席琳·迪翁的热门单曲《我心永恒》这样的当代音乐结合起来。

里欧将他的音乐会从故作清高的音乐厅，移到了大型体育场，辅以壮观的灯光和音响效果以及欢乐、互动的现场氛围。

一个大型音乐厅的平均最大容量是2000个座位，而里欧在体育场举办的一场音乐会轻而易举地就能卖出一万张票以上。

里欧赢得了一部分古典交响音乐会听众的青睐，同时也吸引了大量新顾客，包括那些因乐意一本正经听古典交响音乐会的人们，从而创造了巨大的新需求。

这是因为，安德烈·里欧和太阳马戏团一样，从产业的边缘而不是核心入手，他重新定义了产业的问题并提供解决方案，不是直接去叫板其他人都正在解决的问题。

我们在第一章里谈过的SEB集团的蓝海转型，也属于这种情况。

SEB集团重新定义了产业所关注的问题，将之从如何生产出最好的炸薯条机变为如何制作出无需油炸、香嫩可口、有益健康的薯条。

ActiFry从传统的电动炸薯条机市场中获得了一部分需求，而它在所提供的价值上的突破，让许多从未买过炸薯条机的人都变成了ActiFry的顾客，令产业的需求大大增长，其价值增加了近40%。

同理，伊拉克国家青年管弦乐团也是重新划定了常规边界，从而开拓了新的价值-成本前沿，引来了新顾客。

它虽然也吸引了其他类型青年管弦乐团的部分观众，却并未取代它们。

简单地说，为产业现有问题提供突破性解决方案，通常会导致颠覆性创造。

识别和解决一个全新的问题，或抓住全新机会，往往会有非颠覆性创造。

而重新定义和解决产业的现有问题则既有颠覆性创造的成分，也有非颠覆性创造的成分。

■瞄准价值创新，而不是技术创新

我们在全球各地就市场开创战略作演讲时，常常请听众们先考虑一下谷歌眼镜、摩托罗拉铱星卫星电话、苹果的牛顿个人数字助理器。

“这些产品是否是市场开创型创新产品？”

“它们在商业上成功了还是失败了？”

听众通常对第一个问题说是，对第二个说不。

然后，我们再问另一组问题。

“谁发明了个人电脑？”

以及“谁发明了家用录像机？”

对于个人电脑，人们最常见的回答是苹果或IBM；而对于录像机，回答就更五花八门，最常见的是索尼和JVC。

于是我们告诉他们，正确的答案分别是MITS和Ampex。

很多人不仅对答案感到吃惊，而且都没听说过这两家公司。

将这些对话放到一起后，我们就能看到有关市场开创的重要一点。