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第二章 市场开创战略的基础概念（第6页）

那就是，虽然技术创新者能够下出很棒的蛋，但他们往往不是最终孵出鸡的人。

一项成功的市场开创战略要关注的不是如何生出技术创新这个蛋，而是如何孵出那个鸡，以获得商业上的成功。

因此，MITS虽然发明了第一台个人电脑，却是苹果和IBM等厂家，将技术运用在创造商业价值的飞跃上，从而主导了新的个人电脑大众市场。

与此相似，尽管Ampex在20世纪50年代就发明了录像技术，最终却是索尼和JVC这样的企业，应用了这一技术，让普通大众能方便操作也能买得起录像机。

本质上，这是将技术创新转换为我们所说的价值创新。

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没有什么固有的因素会阻止一家组织从自己的发明中获利，而的确有一些企业在生蛋和孵蛋两个环节都成功了。

但是历史也表明，生蛋和孵蛋的企业往往不是同一家。

12我们觉得，这就是很多人不记得那些已从市场上消失的技术创新者，而把那些孵化了新市场的价值创新者误当成技术创新者的一个原因。

如果一家企业能够生下技术创新的蛋，又孵化它，从而开创出充满利润和增长的新市场空间，最终其他企业也能进入到这一新市场，那这自然是共赢的局面。

但在此需要注意的关键是，要想成功开创新市场，你必须集中力量提供买方价值的飞跃，而不仅仅是实现技术创新本身。

13谷歌眼镜、摩托罗拉的铱星，以及苹果的牛顿都是因为没摆正这一组关系而遭了殃。

谷歌眼镜被认为没有吸引力、书呆子气、昂贵，又涉嫌侵犯隐私，令人很不舒服。

铱星卫星电话则是一个技术壮举，但它只能在戈壁沙漠中使用，而人们最需要在建筑和汽车中使用它的时候，却用不了。

至于苹果的牛顿个人数字助理器，它压根就没能提供宣传中所说的那些功能，消费者认为它不值得买，也就毫不奇怪了。

事实上，很多时候成功的市场开创战略完全不依赖于技术创新。

例如格莱珉银行的小额金融、星巴克、伊拉克国家青年管弦乐团，都开拓了新市场，却没有使用什么尖端技术。

即使在技术比重很高的业务中，如Salesfor或SEB集团的ActiFry，人们喜欢这些产品或服务也不是因为技术原因。

买方喜爱它们，是因为它们简单、容易使用、有趣又有效。

也就是说，他们喜爱的是这些产品或服务本质上与用户需求有关。

长久以来，经济学一直告诉我们，以研发费用和专利数量来衡量的研发和技术创新水平，是创新和增长的核心动力。

在宏观经济层面也许是如此，这也许是人们一提到开创新市场就想到技术创新的一个原因。

但是，这种推理在微观组织层面就不一定适用了。

例如，过去十年间，苹果研发费用与销售额的比例在信息技术同业者中属最低的，而微软是研发支出最高的企业之一，世界各地遍布它的研发中心。

然而，苹果在商业世界即使不是最具创新力的企业，也是其中之一了，而人们却想不起来过去十年中微软开发了哪个新市场。

在赛格威个人平衡车问世之际，《时代周刊》曾刊载了一篇关于赛格威的发明者迪安·卡门的文章，很有先见之明。

文章说：“对于任何技术来说，一个严峻的现实是，商业成功与否很少取决于技术的质量。”

14赛格威可以说是一个工程奇迹，在2001年面世时，它也是当时人们谈论最多的技术创新。

然而这样一件产品却买者寥寥，它的价格在4000到5000美元之间，人们却不知道买了之后该把它停放在哪儿，怎么把它放进汽车里，能不能带上汽车或火车，在哪儿可以使用它——便道上还是公路上。

赛格威原本预计6个月达到盈亏平衡，但实际上却持续亏本，直到2009年被出售。

当企业错误地认为开创新市场要依靠突破性技术时，企业组织就容易对一些产品或服务拔苗助长，它们要么太前卫——先于时代、过于深奥和复杂，要么就像赛格威那样，缺乏开创新市场所需的相关生态系统的支持。

事实上，很多技术创新为它们的企业组织赢得了荣誉奖项，却没能开创和占领新市场。

例如TiVo，它最初推出的数字录像设备备受称赞，跻身美国专利商标局的国家级发明者名人堂，但人们却不知道它有什么功用，又为什么要买它。

蓝海转型正是建立在这一认识之上。

正如价值创新是市场开创的基石一样，成功的蓝海转型只有在开拓出新的价值-成本前沿，实现前所未有的买方价值的情况下，才可能发生。

价值创新需着眼于创造买方价值，而不是追求技术的精妙。

蓝海转型，可以通过新技术实现，也可以不用新技术。

无论你开创蓝海市场的努力是为产业现有的问题提供突破性解决方案，还是重新定义产业所关注的问题，抑或是识别和解决全新问题或创造全新机会，这一点都成立。