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第六章 用自己的理念影响合作伙伴（第2页）

“那天是柳井正社长直接与前田会长洽谈，优衣库的其他董事则在另一间会议室与平井社长交流。”

东丽现任常任理事小川彰是少数当时在场的东丽员工，他是负责对接服装企业与量贩店等零售最前线的老手，因此东丽公司便选中了他专门负责优衣库的业务。

小川称，柳井正提出了两个要求：

一、希望东丽成立一个专门负责优衣库的部门。

二、希望由东丽的社长直接管辖该部门。

东丽立刻答应下来。

不到一个月，东丽便正式成立了“全球运营战略（GlobalOperation）推进室”

，作为东丽集团面向优衣库提供材料、技术的综合性窗口，并由与集团专务同级的纤维总部长兼任推进室室长，如此便能达到社长直辖的效果。

从那时起小川就开始专门负责该项目了。

专项部门成立后，优衣库与东丽就开始共同开发新产品了。

AIRTECH、DryT-Shirt、HEATTECH、BRATOP……优衣库最具代表性的人气商品接连问世，投入市场（详见表6-1）。

顺便一提，优衣库的“摇粒绒系列”

是**的顶点，2001年共有2600万件摇粒绒衫被一售而空，而该系列的原材料几乎都是由东丽提供的。

仅看这些合作成果，实在难以想象两家公司在合作过程中有什么冲突。

但就连小川再说起当年合作的进程时，也不禁感叹“那是分歧不断、波折不断、火药味十足的”

。

毕竟两家的企业文化与价值观截然不同。

优衣库是积极大胆的新兴企业，是直接在销售的最前沿面对消费者，而东丽则是“B2B”

，以企业对企业的营销交易为主，是十分自持的老字号生产商。

两家公司最根本的区别就是效率，之前提到的国井圭浩也指出了这一点。

东丽的业务是以“月”

为考核、结算单位的，但优衣库是以“周”

为单位。

表6-1优衣库与东丽的主要合作内容与功能性商品的发售

出处：根据优衣库、东丽的新闻稿制成。

我们这种生产商的产品开发不是一天两天的事。

这种理念上的差异，造成了非常严重的分歧。

对方（优衣库）总是在彼此沟通过不久之后就追着我们问：有什么进展没有，可我们只能说，“时间这么短，能怎么样啊”

。

于是双方为了这类事起了不少冲突。

小川彰

在这种状态下，还要共同开发商品的话，就需要再往前跨一步，两家公司需要签署合同，用法律束缚对方了。

2005年，当时东丽的社长榊原，在优衣库举行了一次“管理人员养成讲座”

。

双方便以此为契机，展开对话，终于在2006年6月正式结成了战略合作伙伴关系。

这种“战略合作伙伴关系”