格格党

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第七章 五次变革重新洗牌（第15页）

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柳井正的格言是：“不增长与死无异。”

源泉之二：优衣库的坚韧与执着。

依旧引用柳井正的话：“跌倒了就要爬起来，之后还要跑得比以前更快。”

优衣库的海外战略也不是一帆风顺，刚起步时栽了不少跟头。

优衣库于2001年在英国开出了海外1号店，之后又在英国开了二十多家店，但这些店大多赤字不断，最终在2003年，优衣库不得不关闭其中的16家。

2002年，优衣库进军中国。

但不成熟的本土化战略，导致业绩一直不尽如人意。

2005年优衣库首次进军美国，可店铺开在新泽西州郊外的购物中心，由于知名度极低，优衣库并没有引起美国消费者的关注，最终惨淡收场。

换作普通企业、普通经营者，碰了这么多钉子，肯定会对“世界战略”

本身产生怀疑，选择放弃或延后，但优衣库不会。

为了弥补知名度不足带来的种种问题，它找到了必胜法则：在纽约等世界知名城市的黄金地段开超大型全球旗舰店，并将海外业务引入正轨。

在中国也是如此，优衣库不再搞本土化，而是贯彻全球化产品策略，成功扳回劣势。

由此可见，优衣库的失败不会一直以失败告终，它有足够的意志和执行力去实现自身的目标。

源泉之三：对高利润额与利润率的执着。

在“第二停滞期”

时，优衣库曾连续两年遭遇销售额、利润大幅降低的窘境，2003年还创下了业绩的新低，但就在那时，优衣库依然保证了415亿日元的经营利润，经营利润率为销售额的13.4%，水平极高。

在短短两年时间里总销售额少了14——一千多亿日元，换作普通企业，定会难以控制销售管理费率，迅速陷入赤字的泥沼。

但优衣库并非普通企业。

在最低谷的时候，他们的经费率也控制在了正常水平，为30.9%。

不难看出，优衣库在此期间竭尽全力控制了经费支出，还以裁员等手段降低了成本。

总而言之，无论事态如何艰难，优衣库都会不惜一切代价确保资金的来源——高利润。

正因为如此，它才能勇于进行自我革新，采取高风险的危机突破策略。

[2]柳井正曾于2003年辞去了社长一职，就任公司的会长。

[3]此时的柳井正只是代父亲管理，并没有实际职位。

[4]POS（PointOfSale）系统，是将商品信息制成条形码，销售时只需要扫描条形码就可以完成销售信息的录入和保存。

POS系统可提高企业的经营效率，加强企业的货品协调和管理。

[5]柳井正的父亲于1949年创立了“小郡商事”

，即迅销的前身。

[6]迅销于2011年修改了日常经营执行业务体制，设立五位首席执行董事：大笘直树（负责优衣库事业）、堂前宣夫（负责系统、企业设计）、中岛修一（负责商品）、潘宁（负责中国事业）、佐佐木力（负责奢侈品事业），之后又将横滨润（负责人事）纳入该阵营。

[7]棒球为日本的国民运动，普及率极高，所以柳井正在此处用棒球术语指代优衣库的经营状况。