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第七章 五次变革重新洗牌（第5页）

这是柳井正常说的话。

优衣库贯彻的是短期回收方针，土地、建筑物签的都是租赁合同，尽量避免折旧负担。

现在，“可持续式经营”

已成零售业的常识，但在日本“最先吃螃蟹的人”

正是柳井正。

现在的优衣库进行新投资时也是遵循同样的原则。

在过去的5年（2007—2011年），优衣库的新开店铺数量与关门店铺数量是325比196，约3比2。

至少在其他上市零售企业不会像优衣库这样，店铺变化得如此频繁。

因为投资回收得快，优衣库才能大胆放弃不良地段，或曾繁荣一时但却逐渐衰败的地段，以及因竞争对手出现而产生竞争的商圈。

在郊外公路边开店时，优衣库还用到了极其经典的手法——时间差资金，如此一来就能源源不断地开出新店了。

什么是时间差？

新店刚开张时生意会特别好，于是就能利用“新店的销售额（流动资金）”

与“原料供应商和生产厂家的支付（结算）”

之间的时间差，用这笔资金去开新店。

从理论上看，只要重复这个步骤，就算资金为零，也能迅速扩张。

不过这种做法会伴随着“拆东墙补西墙”

的风险。

有许多近郊型企业就是被这么拖垮的。

开店良性循环一旦停止，一切便会土崩瓦解。

但优衣库的良性循环从未停止过，这是因为它的市场营销、商品、销售流程等方面与其他企业截然不同。

它的独一无二，保证了“先入者优势”

的细水长流。

◎停滞期：1996—1998年

1996年前后，虽然优衣库继续保持新店增收策略，但现有店铺的负增长趋势愈发明显。

1996年到1998年，优衣库连续三年下调预期业绩额，这也是优衣库首次面临增长的瓶颈。

1997年秋，优衣库的店铺数量突破300，与此同时，优衣库一口气推出了30多家以细分市场为卖点的“FamiQLO”

（针对家庭顾客）、“SporQLO”

（体育休闲装），但效果都不尽如人意，不到一年便统统关门大吉了。

这两种店之所以没能一炮打响，是因为没能在商品层面上与优衣库区别开，并不明显的差异化给顾客的选购带来了不便。

市场上出现的“优衣库极限说”

，使优衣库的股价跌到了1000日元上下，是上市以来的最低价。

优衣库究竟出了什么问题？

总的来说，当时优衣库的低迷来源于所谓的“连锁店病”

与“顾客的厌倦”

。

总部主导体制效率的确很高，但过分追求总部主导，反而会带来种种弊端。

仔细想来，“第一成长期”