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第七章 五次变革重新洗牌（第7页）

这项改革彻底扭转了业务的目的与过程，不是“如何销售已完成的商品”

，而是“如何尽快发现能卖得出去的商品”

。

为此，优衣库提出了一项革命性的业务改革方针，取名为“ABC（ALLBETTERGE）改革”

。

所谓ABC改革，就是“为实现从总部主导型经营到店铺自立型经营的转变，在全公司进行的意识、行为、结构变革活动”

。

而ABC也是26个英语字母的头三个，其中也包含着“从头来过”

的意思。

柳井正称，这项改革的意义是让公司上下认识到“最重要的不是总部，而是在接触顾客的销售现场”

。

1998年6月，所有优衣库门市店店长齐聚公司的山口总部。

柳井当着他们的面，亲口讲述“ABC改革”

的必要性。

“配合顾客需求的变化，重审商品、卖场、促销等方方面面，做到一切从店铺（店长）开始，构筑能长期受到顾客支持的、划时代的商业模式。”

ABC改革的具体措施涉及业务的方方面面，在此列举几条主要举措。

一、通过集中优化中国的委托生产工厂（从140家压缩到40家），提高制造精度与品质。

二、重组供应链——确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制。

三、从“柳井正独裁体制”

转为新董事们组成的“经营专家小组体制”

。

四、执行店铺单品（SKU=StogUnit库存量单位）管理，在一部分店铺实行店铺下单制度。

五、重视地区、重视各家店铺，并配合这一方针对组织进行改革——将全国分成14个大区与55个小区，新设经理与高级经理职务。

六、完善与业绩挂钩的工资体系，引进超级明星店长制度。

七、否定“过分细致”

的工作指南。

八、确立以“周”

为单位的会议体制。

柳井正不惜否定优衣库的固有路线，大胆改革，为优衣库的进一步飞跃奠定了坚实的基础。

◎成长期：1999—2001年

企业结构改革带来了超乎预料的成果。

1999年9月，销售额负增长戛然而止，到2001年8月，优衣库的现有店铺竟创下了连续34个月同比增长的新纪录。

之前迟迟不见增长的业绩，也在当年达到了销售额1110亿日元（同比增长33.6%）、经营利润141亿日元（同比增长123.8%）这样难以置信的增长。

市场的态度出现了180度大逆转，纷纷欢呼喝彩：“优衣库，奇迹般的触底反弹。”

从结果看，ABC改革也为之后的“优衣库大跃进”

——摇粒绒系列与东京原宿店的成功开张奠定了基础。

1998年秋冬季，优衣库举全公司之力开展的摇粒绒促销活动效果显著，系列商品大卖200万件；1999年，优衣库的850万件摇粒绒服装一售而空；到了2000年秋冬季又卖出了2600万件，创下了日本史无前例的纪录（后来该纪录被HEATTECH打破）。