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第七章 五次变革重新洗牌（第9页）

“到头来还是柳井正一个人说了算！”

这些是最具代表性的意见。

如果优衣库是个“普通”

的企业，如果柳井正是个普通的经营者，倒是可以下这种判断。

从普通人的角度看，玉塚不惧重压，出色地完成了任务。

他在就任社长后的第一年（2003年），就成功地止住了业绩下滑趋势，并在2004年时隔三年重新实现了销售额、利润双重增长。

由此可见，玉塚的经营管理能力是十分优秀的。

然而，2005年8月，销售额继续增加，经营利润却减少了8.6%。

柳井正认为玉塚应为利润减少负责，并因此撤掉了玉塚的社长职务。

在《一天放下成功》中，柳井正对玉塚做出了客观的评价：

他止住了销售额下滑的趋势，实现了销售额连续两年增长，这一点值得肯定，但利润的减少却实在不应该。

如果是革命性挑战之后，销售额增加但是利润减少也就罢了，可公司如果是在“稳定增长”

状态，公司高层当时抱有“就这样下去能行”

的想法，我就不太满意了。

毕竟我不想让优衣库沦落为普通公司，缓慢的增长速度是无法让我满足的。

看来“普通”

的经营方式终究与优衣库无缘。

柳井正尤其看重高增长率与收益率，并执着于变化与革新，因此他定是无法忍受玉塚的“坚实经营”

吧。

当年柳井正在接受采访时坦率地道出了心声：“光靠精英，无法将企业带到下一个阶段。”

他还用相当严肃的口吻说道：“玉塚的确很优秀，但我也察觉到，精英的能力也是有限的，至少他无法从根本上改变一家公司。

不光是玉塚，其他董事也存在这个问题。”

之前提到的五位新董事中，现在已有三人（泽田、森田、玉塚）离开了优衣库，即使是被视作“柳井正接班人”

的堂前宣夫也在2007年11月离职，不过他2008年4月回到了优衣库，还担任了迅销集团首席执行董事一职。

柳井正对董事们的要求是水涨船高，因此他与董事们之间总有着不可避免的紧张与争执。

这一直是优衣库的优势，也是优衣库的一大难题。

不过，重新掌管第一线的柳井正惊愕地发现：“所有部门都出现了敷衍了事的现象，员工们忘记了冒险精神，染上了大企业病，再这么下去公司就垮了。”

柳井正断言：“我这样的创业经营者要是不果断进行改革，那么成为跨国企业的梦想定会化为泡影。”

于是他亲自操刀，大举进行企业结构的再次改革。

2005年11月，迅销转为持股公司。

在迅销的监督下，各个子公司明确了各自的职责与目标，形成了一套不互相依靠的组织体系。

与此同时，柳井正还在迅销与迅销旗下的核心事业公司优衣库贯彻了委任型执行董事制度。

他还喊出了三大战略关键词：“再创业”

“全球化”

“集团化”

。

时至今日，这三个关键词仍是迅销的最高政策。