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第八章 正确答案都在一线销售现场（第2页）

“这几年东西越来越难卖了。”

虽然人气商品的种类很少，但是在不同的地区，销售比例也会截然不同。

在这种情况下如果还拘泥于死板的连锁店理论，让全国各地的连锁店卖同样的东西，那么只会越来越落后于时代的潮流。

而且零售业本就近似于服务业。

日本是个供大于求、竞争极其激烈的成熟消费社会，服务质量就显得更加重要了。

服务业的基础是人（员工），然而“总部决定，分店服从”

的连锁店就指望不上优秀人才了。

因为这种企业的评价标准就只是“有没有按照《工作指南》去做”

。

因此连锁店的销售现场产生了不满——“分店和我们只是单纯的销售机器吗？”

而且在墨守陈规的连锁店中，还会产生总部中央集权体制的最大弊端——大企业病与官僚化，而零售业最为讲究的应变力与灵活性也会遭到埋没。

优衣库察觉到了这种危险，并将潜伏在连锁店中的“不满”

扼杀在了摇篮之中。

销售第一线对连锁店体系的不满

一、总部单方面的将商品推给店铺，并强制要求店铺将商品卖出去。

二、无法根据地区习惯、特征陈列商品，也无法根据顾客的实际动向引进新商品。

三、被不够人性化的工作指南所束缚，无法灵活应对顾客的需求。

四、无法根据地段、商圈、店铺的固有情况开展创意活动。

五、一味重复“取货—陈列—收银”

非常枯燥，工作本身无法成为员工的骄傲或人生价值。

六、明明是为了学做生意而进公司，可公司要的是能重复日常业务的打工族。

连锁店的销售现场会产生上述不满，意味着传统的连锁店体系太机械，不够人性化，而能够真正提高顾客满意度的“新连锁店理论”

尚未确立。

从这个角度看，优衣库的销售现场和它重视现场的态度，能充分发挥出每家分店的力量，提高员工满意度与顾客满意度。

这才是新时代的日本式连锁店体系的萌芽。

20世纪90年代后取代了老牌势力的日本零售业赢家们都具备这些要素，而这正是更新换代的分水岭。

换言之，这些新兴势力都贯彻了顾客优先与店铺优先主义，持有“反传统连锁店”

的态度。

其代表正是综合折扣店——唐吉珂德[2]。

在这20年里，唐吉珂德的销售额增加到了原来的830倍（销售额从1990年的6亿日元增长到2011年的5000亿日元）。

在上市零售业企业中，也只有它的增长率比优衣库高。

唐吉珂德为何能取得如此长足的发展？因为它开拓了“深夜市场”

。

它的销售策略充满了个性，而且店铺的装潢设计非常独特，除了这些个性，它还贯彻了“将权力下放销售现场”