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第十三章 这个价格一点都不震撼定990日元吧（第3页）

优衣库是不会出这种衣服的，但我们可以。

只是这个蕾丝会加得比较保守，每个年龄层的人都能接受，这样就有销路了。

我们必须把握设计和点缀的平衡，减少商品种类，提高每种产品的销量，这就是GU的新模式。

而且GU能“在销售中不断追加潮流商品”

，但其他快速时尚企业绝无法做到这一点。

换句话说，GU是使用优衣库式的产品模式，而销售的却是优衣库所没有的潮流时尚服装。

改成这种路线之后，GU简直是如鱼得水。

也许GU与优衣库一样，让有新需求的“廉价市场”

浮出了水面。

当然，GU走红的原因不仅于此。

它通过大阪的心斋桥店（2010年10月开张）、银座店提高了知名度，还请日本的人气偶像前田敦子等明星出演电视广告，其中的协同效果不容忽视。

GU急需解决的课题是：如何构筑低成本结构。

没有低成本，就无法保证“比优衣库便宜一半”

的价格，但“价格可以减半，销售管理费并不会跟着减半”

。

而且价格低廉会导致销售额难以提升，所以管理费在销售额中所占的比例反而会提高，而这正是GU的弱点。

为此，GU想方设法压缩经费，比如充分利用优衣库的生产基础设施；用GU的新店取代优衣库的旧店，减少开店成本；将间接部门全部外包给迅销[1]等。

在店铺运营方面，GU是不会把衣服叠起来放在货架上的，因为这样需要更多的人手去把顾客打开过的衣服重新叠好。

GU把所有衣服都挂在衣架上，以扩大每个员工的责任范围，尽可能降低员工数量，节省人工成本。

但只是采取这些措施，很容易让企业过于注重内部管理而忽略向外拓展的经营。

因此GU不仅会在郊外低成本地段开店，同时也会加快在城区与市中心的开店速度，因为这些地段和“新生GU”

的匹配度很高，而且GU还改进了产品的生产流程，引进了新的视觉演示系统（visualpresentation），货品进店后能立刻成套上架。

当然，这种手法需要建立在“挂售”

的基础上。

而且“新生GU”

和它的大哥优衣库形成了相辅相成、相得益彰的关系。

在池袋市的东口区和东京的银座，GU与优衣库的分店离得很近，有时两个品牌还会进驻同一家购物中心。

这是因为两个品牌的价格不同，提供的价值（时尚感和实用性）也截然不同，很多顾客能根据自己的需要选择买优衣库还是GU。

柚木已有雄心壮志：“希望今后GU能与优衣库一起在世界各大城市开设超大型分店，在全世界打一场漂亮的胜仗。”

GU也计划在2013年8月首次试水亚洲其他国家。

不过柚木也表示：“越是低价品牌就越是容易建立品牌效应。”

的确，英国的Primark（廉价服装品牌）、GAP的OldNavy系列（GAP的低价格服装系列）、中国的MetersBonwe（美特斯邦威），都是在推向市场后不久，便成为了家喻户晓的品牌。

如果一切顺利，GU极有可能成为大众品牌，给大家一个惊喜。

确切的GU的销售额目标是多少？我相信至少有1万亿日元。

——柚木治

[1]GU虽是迅销集团的子公司，但由于每年结算时，账目是各子公司独立结算的，所以将一些部门“外包”

给总公司或者总公司旗下的其他子公司，这样的做法的确可以在结算时缩减大量开支。