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3 每次延迟决策都在增加失败的可能性（第5页）

为什么不征求他们的意见？好吧，他们肯定会在下次会议上露面，让众人听取他们的意见。

吉姆·约翰逊说，倘若一个项目每天失败一点点，每延迟一天，项目失败的可能性就增加一分。

一天一天，慢慢走向灾难。

决定做哪些决定

实施Scrum是为了发现拖累你的问题。

Scrum能够揭露问题，把问题暴露于光天化日之下。

当然，当问题在一个冲刺接着一个冲刺中不断出现，而团队也期望这些问题能够得到解决时，一些人就会开始说问题是Scrum造成的，并不在于问题本身。

其实，问题始终是存在的。

问题在于，有各种各样的问题。

而解决各种问题的办法并不在于那些坐在总部办公室中的管理层主管，而在于那些与客户直接接触的人——如果你愿意的话，也可以说解决问题的办法在于各个“节点”

。

通常，人们跻身管理层之后，地位升得越高，离第一线实际发生的事情就越远，同时也越相信自己对解决方案有最好的洞察力。

将决策层踢开的一个激进的例子是未来工业株式会社。

未来工业株式会社生产电气安装设备——开关箱、电缆、导管之类的产品。

与大多数日本公司不同的是，未来工业株式会社完全不搞“禀议”

那一套，该公司的创始人是山田昭夫。

山田长期担任公司首席执行官，直至2014年去世。

山田认为“禀议制”

极其荒唐，所以取缔了“禀议制”

。

他对员工们说，你认为怎么做最好，就怎么做；又说，让最接近工作的人来做。

山田在其著作《员工最爱的幸福企业》中写道：“我是个傻瓜，不这么做，叫我怎能做出判断呢？”

在他自己的公司里，他经常是看到某某员工的新名片后，才了解到日本某地新开了销售办事处。

员工们自己决定创建新办事处时，就会找一座大楼，在里面租一块地方，雇用和发展新员工。

山田写道，如果他不允许员工通过这种方式做出自己的决定，员工将不得不花费大量精力说服领导，领导就不得不去做完全不熟悉的事情。

然而，在大多数公司里，领导们坚持要了解一切，掌控一切，做出最后的决定，从而导致对情况了解最少的人做出种种决定。

因为担心得不到足够的信息，领导们就要求得到更多的信息，因而耽误系统的运行。

然后，领导又开始担心自己可能会犯错误，于是就召开委员会会议来分散决策权。

就我所知，一家大银行成立了一个风险委员会，成员有40多人。

银行的任何提案都必须得到这个委员会的批准。

委员会召开没完没了、扼杀灵魂的电话会议，一讨论就是好几个小时。

等到真正做出决定时，已经搞不清是谁提出的主意，也搞不清一开始想解决什么问题了。

如果结果证明这是一个坏主意，也没有人会被追究责任。

该银行曾经做出过一些草率的决定，结果被政府罚款数千万美元。

设立风险委员会是为了保护该银行，管理层真心不希望再度发生失误，所以把一干要人统统派到风险委员会，告诉监管机构：看，我们高层领导正在确保不再犯类似错误。

然而，至此，风险委员会不仅阻止了做出糟糕的决定，而且完全阻止了做出任何决定，最终做出一个决定需要几个月时间。

几十个人经过旷日持久的讨论，投入大量政治资本，最终做出一项决定，已经确保万无一失，它不可能是错误的决定。