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3 每次延迟决策都在增加失败的可能性（第6页）

因为在这个问题上施加了如此多的行政智慧，出错是不可能的。

可结果还是会出错。

于是，他们得出结论：一定是那帮执行决定的讨厌鬼没有落实好。

不幸的是，这种风险委员会在金融领域非常普遍。

最初定义非常简单的事项很快就会超出其初衷。

委员会成员不是坏人，但他们建立决策控制系统为的是获得认同，这不仅会减缓事情的发展，而且几乎可以确保做出错误的决定。

因为，几乎可以肯定的是，当他们终于做出决定的时候，时机已经错过。

在做决定期间的几天或几周时间里，问题已经以某种方式得到解决。

哪怕你选择不做决定，你还是做出了选择。

Scrum在这里行不通

我经常从Scrum怀疑论者那里听到一种论调：Scrum在这里行不通。

我们做的事情太复杂，太不可预测，Scrum这样给予团队自主权的系统难以做到。

我实在搞不明白他们为什么相信传统的项目管理方式可以处理他们独特的项目，搞不明白他们为什么对此深信不疑。

我也搞不明白：为什么他们认为对于软件业来说，Scrum可能很好，但是他们的领域超级复杂，比搞软件要困难得多，所以Scrum不适用。

我经常教授对公众开放的课程。

令人难以置信的是，来听课的人所从事的专业五花八门，从银行家、制造商、出版商、生物制药生产商，到研究人员、服务提供商、教育工作者和非营利组织工作者，形形色色，几乎无所不包。

学生们的行业、专业知识和角色的多样性令人惊叹。

但是，如果你是怀疑论者中的一员，我想和你分享一个人的经验，他在一个（可能）比你试图完成的任务风险更高、变化更快、错误空间更小的领域中实现了Scrum。

几年前，美国海军指挥官乔恩·哈斯打电话给我，说不久前接手了一个代号为EODMU2的部队，即第二爆炸物处理机动中队，他想在部队中实施Scrum，想在地球上最苛刻的环境中，以更快的速度、更高的质量前进。

爆炸物处理中队是美国特种部队中最小的军种，人数只有数千。

但他们必须能够在地球上任何环境下与任何其他部队一起合作，任务是摧毁一切可能爆炸的东西，使之失效，从地雷和炮弹，到简易爆炸装置。

他们能够在陆地工作，也能够在水下工作，甚至可以使世界上最致命的武器，那些装有核、化学或生物载荷的武器，变得安全。

他们也执行其他机密任务，恕我在此不便言明。

乔恩决定用Scrum来管理他指挥的这支三军中要求最为苛刻的部队。

鉴于乔恩的工作性质，很少有人能采访到像乔恩这样的人。

尽管如此，我还是向乔恩提了12个问题，关于Scrum和他的工作内容。

他被允许通过电子邮件回答其中的9个问题。

我不想把话塞进他的嘴里，所以我将分享一下从他那里收到的电子邮件。

乔恩的回应以如下免责声明开头：

以下内容仅代表作者本人的观点，不代表海军远征作战司令部、海军部、国防部和美国政府的观点。

问：你第一次听说Scrum是什么时候？

我第一次听说Scrum是在我准备当指挥官的时候。

我联系了一些导师，整理出一份阅读清单，内容涵盖从领导力、管理手段到沟通技巧、情商等多个主题。

正是通过这个过程，我找到了Scrum。

看到Scrum后，我决心通过阅读《敏捷革命》来深入学习。

大约两年前，我开始了学习敏捷性和Scrum的旅程。