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4 不要把忙碌和完成混为一谈（第4页）

这是一个凭借知识做出的猜测，有研究的支持，或者有类似的支持，但猜测终究只是猜测。

如果要等上6个月才能知道猜测是否正确，那么，你是根据希望做计划，而不是根据数据来做计划。

ation.公司最大的问题是公司的遗留系统。

传统系统成功了，而且效果很好。

但随着多年的发展，每当客户提出要求时，传统系统就需要修复这部分或者提升那部分的功能，新功能慢慢增加。

每一点修改和增补都是在没有过多考虑整体组织架构的情况下附加上去的。

遗留系统最终变成一个大大的烂摊子，修补旧错误耗时费力，甚至不如建立新系统取而代之划算。

公司最终意识到，每个人虽然都忙得焦头烂额，但实际上并没有取得重大进展，他们无法有效地推出任何东西。

通过确保人们忙于工作，他们仅仅是专注于产出，却没有着眼于结果。

他们实际上需要一种新的、更现代化的系统，让他们能为顾客提供超乎想象的、满意的服务。

但每个人都在力保旧系统，力保旧体系的一致性。

换言之，每个人所确保的都是产出，而不是结果。

彻底完成才叫完成

完成任务的关键是预先定义完成的真正含义。

团队从产品待办事项清单中选择一项任务时，应该知道就该项任务而言何谓完成。

在定义“完成”

时，必须知道任务和任务是紧密相连的。

为什么？因为产品架构决定工作“完成”

的难易程度。

这一点非常关键。

让我举两个例子。

一个来自硬件界，另一个来自软件界，但二者的思路完全相同。

有一家私人航天公司，请允许我叫他们隐形太空公司（StealthSpapany），他们在LinkedIn页面上，在所有媒体报道中，一向如此自我称呼，他们不事张扬，却一再闯入每个人的脑海：我们不吹牛，我们不空谈，我们崇尚实干。

他们的基地设在圣弗朗西斯科湾边缘的一个废弃的海军航空站。

像这样的军事基地在不同地点、不同服役情况下确实有所差异，但都有一个共同点：重功能，轻过场，为追求功能架构不惜不讲道理，不达目的绝不妥协。

克里斯·坎普是隐形航天公司执行总裁。

他一头金黄色的头发，衣着以黑T恤衫、黑色夹克和黑色裤子为主，口头禅是速度。

他通过电子邮件宣布公司将进行首次发射尝试：

周日，我们将尝试发射一枚火箭。

这枚火箭是由一支18个月前不存在的团队白手起家从头设计的。

我们做这件事的速度史无前例，比以前快5倍，耗资却是以前的15。

这是一系列测试发射中的第一次，此次发射将允许我们在构建团队的过程中不断迭代，并将我们从每次尝试中学到的东西运用到下一次发射中。

克里斯·坎普瞄准的是埃隆·马斯克的太空探索技术公司（SpaceX），他将其视为一个不仅可以打败，而且可以彻底打败的目标，他以15的成本实现其5倍速度。

他正在使用Scrum来做此事，目标是成为太空联邦快递公司，每天向低轨道发射小的有效载荷。

军方需要在新的麻烦地区上空部署间谍卫星网？没有问题，保证30分钟后发射到位，无需3年。

与克里斯·坎普的员工交谈，可以感受到他们对成功的渴望。