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6 改变组织结构改变组织能力（第3页）

在下一个大厅里，比方说雕塑大厅，你将再次从中世纪开始，穿越历史。

然后你进入陶瓷展厅，再次体验从古到今的穿越。

博物馆的展厅相当于直接复制了它的组织结构图。

从2003年开始，博物馆关闭，展开为期十年的修复工作。

时任馆长塔可·迪比茨计划在2013年重新开放时，改弦易辙，按照世纪划分来组织博物馆，让参观者感受到某个时期的艺术，而不仅仅是某种特定类型的艺术。

同一时代的艺术家是并世存在的：他们互相影响，参加对方艺术展的开幕式，争论美学的本质和艺术的目的。

如果按媒介把他们分开，就无法看到他们作品中的对话。

为此，博物馆必须组成由专家构成的跨职能团队。

这是一项重大变化，在此之前，不同的管理者群体之间几乎没有相互交流。

现在，他们必须共同努力，从博物馆约100万件藏品中选择一起展出的展品。

他们总共只能挑选8000件，每个世纪分配一个团队。

阿姆斯特丹国立博物馆在号角齐鸣中大张旗鼓地重新开放了，修复工作被誉为“一次彻底的成功”

。

《卫报》当时评价道：“期待已久的结果蔚为壮观，该博物馆很可能在未来几年成为其他机构的典范。”

但是这一努力让博物馆的工作人员筋疲力尽。

迪比茨说，是时候问问自己了，我们已经成绩斐然，在此基础上，我们能做什么？如何继续保持相应的地位？他们创建了新的跨职能的Scrum团队，包括从管理员到保安的所有人，来真正思考人们如何体验博物馆和个人展览。

这种结构决定了他们现在的能力。

他们没有完全采用Scrum——他们有遗留结构——但为了解决重要问题，为了在快速变化的世界中保持不被淘汰的首要目标，他们这种传统结构必须被打破，因为这限制了他们施展才华的可能性。

我把这件事讲给达雷尔·里格比时，他立即问道：“他们怎么知道按年代分类比按类别分类要好？”

达雷尔指出，真正有趣的问题是如何创造客户认为最有价值和最有益的体验。

他在大型百货公司工作时，总是被问到这个问题。

大多数大型百货公司都是按品牌组织的，你知道的——安德玛牌展示健身用品的健身房在这里，旁边美体小铺展示化妆品的暖木小屋看起来又是一番景象。

但他表示：“总是有人认为，这不是布局百货公司的方法，购物总得来来回回跑。”

反对者认为百货公司应该按类别布局。

达雷尔说，真正的问题是，如何与客户足够接近，从而找到最适合客户的方式。

国立博物馆的团队包括博物馆里的所有角色，尤其是与参观者互动的人——保安、讲解员、检票员、工作人员以及馆长，大家一起工作，跨越组织藩篱，为访客创造完整的体验。

他们不断自问：我们如何变得更优秀？顾客的习惯是如何改变的？我们如何能恰到好处地满足人们的需求？

十多年前，Adobe公司开始使用Scrum，团队决定需要更多的客户反馈来做好这一点。

在实施Scrum之前，用户唯一的反馈是软件故障报告。

结果，他们做出的产品用户却不需要，于是他们决定改变。

FlashPro软件团队邀请超级用户参加每一次冲刺检查。

其他团队设置了私人服务器，并允许最热情的粉丝用户访问。

公司离用户越来越近，他们告诉我，现在公司已经不再开发没有人会使用的功能，而在过去，他们惯于开发这种功能，而且乐此不疲。

变操纵为领导

管理层在向Scrum团队过渡时常犯的一个错误是，认为他们的工作不会改变。

他们想从Scrum中获得所有的好处，从根本上以更高的质量更快地交付更多的价值，但是没有意识到他们也必须改变自己的行为。

在里卡多的餐厅，取消所有管理职位后，需要改变的不仅仅是员工的行为。

里卡多也必须改变自己的行为，他不能越俎代庖。

这并不容易。