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6 改变组织结构改变组织能力（第4页）

一天，里卡多坐在餐馆里，周围是特色鲜明的红椅子和墙壁。

“我很冲动，喜欢解决问题，”

他说，“有人给我带来新问题时，我的常规做法就是去解决它。”

他必须学会忘掉这种行为。

他说，现在他不是决策者；他的职责是帮助手下的员工做出更好的决定，必须鼓励他们自己做决定。

对于习惯了餐饮业严格等级制度的员工来说，这是一个艰难的转变。

人们不断盼望产品负责人或Scrum主管出头，吩咐他们该怎么做。

有一天，他站在餐厅的Scrum告示板前给员工讲话，洗碗机的噪声偶尔会淹没他的声音。

“我们所做的，”

他说，“就是告诉每个团队成员，必须自己做决定。”

将决定权下放到团队已经产生巨大的影响，他们对客户问题的响应时间缩短了70%。

团队做出决定、解决问题的速度提高3倍。

但要做到这一点，管理层必须退后一步，把角色从操纵转变为领导。

在一个按照Scrum管理的公司中，领导力比在一个正式结构的公司中更有必要。

在传统的组织中，高管的命令可能需要很长时间才能在整个组织中传达下去；在每一个层级都会被重新解释，最终往往会产生一些最初没有人想要的东西，改革前的Adobe公司就是这样一个例子。

公司上传下达的电话游戏催生出愚笨的产品。

在某种程度上，这种缓慢是一种组织防御机制；缓慢在糟糕的要求和糟糕的结果之间造成延迟，给人缓冲。

并不是说不会有坏的结果出现，但是组织仍有机会在坏主意变成现实之前就把它纠正好。

这种机会虽然不大，但是确实存在。

雅各布被任命为实验室首席执行官。

不久后的一天，他告诉我，他意识到一件令他惊恐的事情：他糟糕的决定与其造成的痛苦之间的距离是零，二者之间没有缓冲区。

一个看似漫不经心的决定会严重削弱他的组织。

我告诉他，能认识到这个问题就是好事!现在，他可以在每一次冲刺中得到关于错误决策的反馈。

有了Scrum，就可以及时改弦易辙。

领导者首先要做的就是引导

领导者需要有一个令人信服的愿景，一个令人信服的方向，一条通往未被发现的家园的道路，并且需要把这些传达给员工。

无论是改变世界，以一种新的方式提供更好的产品从而打开市场，还是简单地以比以往任何时候都快的速度推出伟大的创意，领导者都需要员工对正在做的事情感到兴奋。

但要小心，不要太痴迷于你那引人注目的美丽愿景，想当然地以为你想要什么，用户就想要什么。

无论做什么事，你多半都会犯错，这方面也不例外。

有这样的假设：创新失败是因为最初的构想是错误的，团队无法适应。

我们知道，在最初的构想中，三个里面有两个会是错误的。

你的强烈愿景出错的频率与构想出错的频率差不多是一样的。

你必须创造一种鼓励创新、冒险和快速执行的环境。

重要的是要有一个紧密的反馈回路，让你知道你的愿景、产品、服务或想法是否值得去做。

据我所知，有这么一家拥有2000名员工、价值数10亿美元的电子游戏公司。

我敢打赌，不管你是否自认为是游戏玩家，你都玩过他们的游戏。

他们在这方面可谓冷酷无情。

如果有人对一款新游戏有一个想法，他们会将其作为首要任务放在其中一个团队的待办事项清单中。

在一个月内，开发出最低限度的可行游戏产品，将其投入市场，衡量市场反应和可能的增长，决定是终止它还是投入更多时间去强化它。