格格党

手机浏览器扫描二维码访问

不是所有的并购都能给企业带来好处（第2页）

21世纪企业之间的竞争是非常激烈的，而要在这样的竞争中取得优势，就要扩大企业的规模，并购无疑是增大企业规模的最好方式，但是并购如果不能找到合适的企业，最终将会以失败而告终，海信并购科龙电器就是最好的说明。

2005年9月，海信集团购买广东格林柯尔所持的科龙电器26.43%的股份，由此成为科龙电器的第一大股东和实际控制人，并购企业的规模（被购企业年销售额84亿元）和并购金额（收购金额为9亿元）双双创下了中国家电并购史新高。

海信这次并购的战略性体现在中国同时具备黑电（黑色家电，如彩电）与白电（白色家电，如冰箱）话语权的企业一个也没有，虽然TCL、康佳等黑电巨头对白色领域觊觎已久，投入可观，但依然无能为力，而黑电巨头海信就是打算借此次并购白电巨头科龙占据黑白电双强的竞争地位。

海尔、TCL、海信和长虹都有并购科龙的实力，为什么最后花落海信呢？海尔的战略重心是全球产业集群的运作，实现品牌和销售的国际化，收购科龙偏离了这一目标。

TCL则是在并购汤姆森后出现深陷泥沼的迹象，并购科龙是有心无力。

长虹进军白电奔波多年毫无收获，收购科龙的确是条捷径，但长虹的黑电品牌地位下降，重振黑电比收购科龙更重要。

而海信集团发展一帆风顺，形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部CDMA手机、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能，截至2004年在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元，销售收入273亿元。

海信主业的盈利为并购科龙创造了很好的财务条件。

那么，从海信自身需要来看，为什么要收购科龙呢？除了想占据黑白电双强的竞争地位外，还有快速提升营业规模的考虑。

2004年海信的销售收入是273亿，排名家电企业第三。

2005年4月，掌门人周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。”

在并购科龙前，海信已收购有100万台冰箱产能的南京伯乐和浙江先科空调（增加300万台产能）。

科龙旗下科龙、容声、康拜恩三大品牌冰箱总销量位居全国第一，空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌。

收购科龙前，海信的冰箱完全不成气候，不仅销售额低，利润更低，2004年海信冰箱的毛利率为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率是29.17%。

收购科龙后，海信将一改以往缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务冲击老大也是完全有可能的。

但海信并购科龙最终以失败告终。

自2005年9月海信集团从顾雏军手上接管科龙后，更名后的海信科龙，在新老板手中，公司高管震**不断，海信空降的苏玉涛、石永昌、杨云铎、王士磊来了又走。

到2008年8月，科龙的原高管几乎全都离开了海信科龙。

这次并购之所以失败，就是因为没有找到合适的企业，根本原因在于海信和科龙存在巨大的文化差异。

文化的差异必然导致双方在利益分配上难以达成一致，最终的结果只能是失败。

海信并购的失败，再次证明马化腾并购理念的正确性，而且也提示了，对于是否合适的考虑应当是综合的，企业发展需要、自身实力足以容纳、文化血液相似或可融合等方面都应有所考虑。

所以，企业要想依靠并购获得壮大，就要做到马化腾所说的那样，选择合适的并购对象。

而要想做到并购对象合适，就要对目标企业进行全面筛选分析，由浅入深，再根据收购方的实际情况和要求，挑选出4—5家并购对象，在此基础上进行深入调研，最终确定并购对象。