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02（第1页）

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是把厂子解体了？是让职工各奔前程？还是亏钱就不搞装备改造了？不，我们是毛主席、周总理和邓小平一手扶植起来的国家军工企业，再难也要挺直腰杆，挺起胸膛！

于是，全体西南铝人在厂党政一班人领导下，以精神支柱不倒，队伍人心不散，工作热情不减，发展理念不变的志气，硬是背着重负在陡坡上前行，以非凡的拼劲和韧劲，完成了第二次创业的技改项目，构建了适应市场和世界铝业生产竞争势态的21.3万吨主机生产能力，将其铝加工规模扩大到中国老大、亚洲第一的水平之上。

这一步，西南铝人走得艰辛，但走得特别值得。

现仃总经理赵世庆在谈起当年的这役背水一战的岁月，依然感慨道那时我们上上下下过的日子，绝对不比老一辈人苦度60年代的三年自然灾害困难少，是物质和精神上的双重压力，如果没有一点军工精神，西南铝就不可能有今天称雄世界的地位。

虽然技改项目结束后一时没有充分发挥作用，但我们靠勒紧裤腰带、背着巨额银行贷款的债务而投下的钱一分没乱花，全部用在了一步到位的先进生产力的构建卜―，使西南铝的装备有三分之一具备了国际领先水平，三分之一具备了国内先进水平，荟萃了我国铝加工设备的精华。

如果没有当时全体西南铝人的这种创业求先进的闯劲和拼劲，我们西南铝就可能永远不会有今天在同行业中的绝对优势。

直辖市成立之际，西南铝迎来了连续三届坚强有力的班子，使这个老军工配套企业从此一路凯歌——

孙华山出任公司总经理后，西南铝迎来与市场拼搏的第三次创业期。

这期间企业的产量增幅很大，但铝业市场混乱，扭亏为盈的任务依然繁重。

他带领职工打破陈旧观念，强化管理，每年以万吨的增速提髙市场占有份额。

孙华山任期2年8个月，逆势而上，但终因爬坡的路很陡、很难，公司每年仍有1亿多元亏损。

1999年7月，肖亚庆出任西南铝的掌门人。

这位具有敏锐市场意识，又特别注重管理出效益的总经理，抓住国家宏观政策和国际经济复苏的机遇，举全公司之力、聚全公司之心、集全公司之智，将企业产品和技术能力瞄准当今铝业市场的髙、尖、精方向，不断出奇招。

西南铝人那几年在肖亚庆的领导下，怀着振兴民族工业、创立国货品牌的凌云壮志，顺应经济全球化的趋势，充分利用国内外两种资源、两个市场，大力实施可持续发展战略。

他们在紧盯国内铝加工发展前沿的同时，倾力着手推行了新一轮战略性的大规模技改：

——建成我国第一条铝合金特种型材生产线，结束了我国不能生产地铁、高速列车等车厢用铝合金特种型材的历史，使地铁车辆价格比进口价格下降了一半，西南铝因此在国内蓬勃发展的地铁和高速列车界成为独占鳌头的产品供应——将闲置了20年的6000吨预拉伸矫直机和九辊矫直机经过技术改造，建成了集拉伸、矫直、淬火、时效、抛光、剪切为一体的亚洲第一条年产万吨的大规格铝和铝合金中、厚板材的预拉伸板生产线，这条堪称中国铝合金预拉伸板加工之王的国际先进生产线，为西南铝贏得了中国市场和产品出口的主动权。

——率先建成的我国第一条当代国际先进水平的高精度铝板带材热连轧生产线，使西南铝的加工生产能力一下上升到年产30万~50万吨。

生产能力的先进水平，加之新产品的不断研发，以及对国内外两个市场的齐头出击，使西南铝在2000年实现了从1991年以来的首次扭亏为盈，当年利润1530万元，而肖亚庆接手公司前一年的1999年仍是2亿元的亏损。

1530万元利润，现在看来是个很小的数字，可当时对我们连续亏损9年的西南铝人来说，那是个历史性的数字，它预示着西南铝的一个新时代的到来！

如果拿大庆油田王铁人为代表的石油工人把中国贫油的帽子扔进了太平洋来比喻，那么2000年实现530万元利润，就是我们西南铝人把亏损的帽子终于扔进了长江。

我记得，当肖亚庆总经理把这一消息告诉全厂职丁时，西南铝厂区一片沸腾，比过年还喜庆！

赵世庆至今对前任的功绩怀有敬佩之意。

我们西南铝能够在2000年扭转连续9年亏损的局面，还有一个重要的因素，就是当时以肖亚庆为首的班子敢于从国有企业的实际情况进行大胆改革，而且这种改革是始终建立在一种保持闭队精神和闭队力量的基础上的有自己特色的改革。

赵世庆介绍。

1999年，肖亚庆上任后，西南铝抓住作为国家首批实施债转股的企业，积极稳妥又大胆地推动公司生产关系的改革和调整，实行了全公司的整体改制，理顺了产权关系，建立起以法人治理结构为核心、股权结构多元化为主体的母子公司管理体制，形成了生产系统、专业系统、分公司、子公司4种管理模式。

企业内部，以资产为纽带，以资本运营为中心，完善了现代企业的制度。

合理配置岗位，激活用人制度和效益分配机制，压缩机构，以提高效率为目的的一整套措施。

全公司精简科级机构120个，行政管理部门6个，15000人的职工队伍减压到8000人。