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11 跟进（第2页）

它总共要持续12～18个月。

但真正造就最终的结果的，也就是这12～18个月。

通过不断跟进，你可以不停地衡量自己的进步。

通过不断跟进，你可以不停地提醒人们你在努力改变，所以需要得到他们的帮助。

通过不断跟进，你所做的一切最终都会刻进同事们的大脑。

通过不断跟进，你可以消除人们对你的诚意的怀疑。

通过不断跟进，你实际上是在表明，改进是一个持续不断的过程，而不像转换宗教信仰那样可以一锤定音。

还有，最重要的一点在于，只有通过不断跟进，你才能取得想要的结果。

它可以给我们一种巨大的精神动力，甚至是勇气，让我们去把自己所学到的理念付诸实施。

从根本上来说，跟进的过程本身就是一个不断改变的过程。

为什么跟进会如此有效

我首先要承认一点：我并不是从一开始就知道跟进的重要性的。

许多年前，有一次我正在为一家《财富》杂志100强公司准备一次培训，可能是因为考虑到了培训的成本问题，这家公司的执行副主席向我提出了一个绝对合理的问题：“参加这些领导力开发项目的人，在之后真的能改进自己吗？”

我想了又想，然后支支吾吾地告诉他：“说实话……我也不清楚……”

在那之前，我已经培训了成千上万人，学员们对我的课程大加赞赏。

（虽然我知道，这些评论只能说明学员们对我的课程的看法，并不能证明它的真正价值。

）我还收到过学员们发来的几十封感谢信，他们告诉我，他们的确发生了很大的变化（但我也意识到，这并不代表他们身边的人的看法）。

我曾经为这个世界上最好的几家公司提供过培训，从来没有人提出过这个问题。

而且，更加糟糕的是，在那以前也从来没有人提出过这个问题。

这件事改变了我的一生。

在那以前，我一直是360度反馈的顶尖高手。

我成功地利用这个理念，让员工们加入对他们的管理者进行评估的行列中来。

从个人方面来说，我发明了“个性反馈”

的概念。

我所开发的问卷足以帮助客户们回答这样一个问题：“怎样才能让我这个组织当中的领导者取得成功？”

然而，虽然我很喜欢跟资料打交道，却从来没有回访过任何一家公司，看看我的培训是否真的有效，看看那些学员是否真的会像他们所承诺的那样，坚持实施自己的改进计划。

我曾相信，他们一旦理解并听从了我这位聪明而讲求实际的导师的建议，他们就会按照我说的去做。

在这位副主席的问题的激励下，我开始展开了一场为期两年的调查。

我收集了所有的研究资料，并对我所有的客户公司进行了回访，因此又收集了大量资料。

我只希望能够解决一个问题：“人们真的发生变化了吗？”

慢慢地，我从8家大公司那里收集的这些资料，开始堆成一摞。

这些大公司每年都会投入数百万美元，对自己的员工进行领导力开发培训。

换句话说，他们的确在把培养领导者当成一件非常严肃的事情。

就这样，在对万名过去的学员进行回访之后，我渐渐得出4个结论。

结论1：并不是所有人都实现了预期的目标，至少没有完全达到他们组织的要求。

有些人可以通过训练来发生改变，而有些人则做不到这一点，这并不是因为他们不想改进自己。

在我所回访的8家公司当中，有数百位管理者都接受了我的领导力开发培训，每次培训结束的时候，我都会问他们，是否会坚持实践在培训过程中所学到的东西，所有人的答案都是Yes。