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11 跟进（第3页）

一年之后，当我再向这些管理者的下属们展开调查的时候，大约有70%的人说他们的上司的确有所改变，而30%的人则告诉我，他们的上司根本没有任何变化。

所有这8家公司的反馈结果都表现出了惊人的一致，而且无论这些管理者是来自美国、欧洲，还是亚洲，答案都是如此。

换句话说，这项结果所反映的，是一种人的本性，跟这些人的文化背景毫无关系。

我又对这些数据进行深入研究，希望能够发现，为什么那些在培训时承诺会坚持实践的高管，却没有兑现诺言。

我所得到的答案同样极其平淡。

他们之所以没能做到这一点，原因非常简单：他们太忙了。

培训结束之后，他们回到自己的办公室，结果发现电话里有上百条留言要回复，有堆成山的报告要阅读、批示，还有数不清的客户需要致电。

这个时候，他们很容易就把培训时学到的那些东西忘得一干二净。

结论2：理解一件事情和具体做一件事情之间是有差距的。

大多数领导力开发都是围绕着一个错误观念进行的：一旦人们理解了某个理念，他们就会付诸实践。

但事实并非如此。

大多数人都能理解，但却未必都能做得到。

打个比方，我们都知道肥胖不利于我们的健康，但却并非所有的人都愿意不遗余力地去减肥。

但这些结论并不能够真正回答我的问题。

它只能说明，有70%理解了我的理念的人会付诸实践，却并没有说明，将这些理念付诸实践是否一定能帮助他们变得更好。

正是在思考这个问题的过程中，我意识到“跟进”

才是那缺失的一环——无论是对于我的培训，还是对于人们的实际改进来说，都是如此。

我只是告诉我的学员们，要想真正实现改进，就要学会不停地跟进，不停地去问自己的同事：“我做得怎么样？”

但我却从来没有跟进了解自己的培训对客户所产生的实际影响。

于是我修改了自己的目标，开始更好地关注我的学员们——不仅关注他们是否能变得更好，而且还想知道真正的原因。

直觉告诉我，“跟进”

是决定成败的一个关键环节，结果证明我是对的。

我跟进了8家公司中的5家，对这5家公司高管的跟进程度进行了追踪跟进。

根据我的定义，“跟进”

就是指：那些未来的准领导者跟他们的同事之间进行的互动，其目的在于确定自己是否真的在按照预期计划实现改进。

在对跟进程度进行打分的时候，我列出了5个级别，最高是“经常性的互动”

，最低是“很少或没有”

。

结果表现出了惊人的一致性。

当那些领导者很少或者根本不跟下属们进行跟进的时候，他们几乎没有实现任何改进。

而在另一端，当领导者们真的做到不断跟进的时候，他们的改进就变得极其明显。

结论3：如果不进行跟进，人们就不会真正实现改进。

回想起来，这些结论其实并不难理解。

就像彼得·德鲁克曾经预测过的那样，“未来的领导者，将会是那些知道该如何提问的人”

。

至少我的研究说明了一个问题：那些经常从同事或下属那里征集反馈意见的领导者，能够有效实现改进。

当然，那些没有跟进的领导者，不一定就是不好的领导者，也可能只是下属们没有意识到他们的改进罢了。

从某种角度来说，我们的工作印证了大约80年前，哈佛大学教授埃尔顿·梅奥在西屋电气霍桑工厂所进行的一场实验中，提出的著名的“霍桑效应”