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14 掌权者的特殊挑战（第3页）

只要你能做到这一点，我们就会在一起相处得非常愉快！

然后他把这份备忘录交给自己的新助理——一位刚刚从密西根大学毕业，名叫米歇尔的女孩子。

18个月以后，当我再次见到这位主管的时候，我非常想知道他的这位新助理是否还在这个职位上。

“米歇尔做得还好吗？”

我问道。

“哦，是的。”

他说道。

“你怎么知道的？”

我有些怀疑地问道。

“因为去年圣诞节的时候，所有的客户都送给了她——而不是我——一个大大的水果篮，或者是一瓶香槟，向她表示感谢。

当我告诉她，我想要一位能够帮助我处理问题的助理的时候，她显然把这句话放在心上了。

这么长时间以来，她一直在帮我处理几乎所有的问题——而且是靠她自己的力量解决的。

如果不是我给她的那份备忘录，结果很可能不会是这个样子。”

关于这个故事，有趣的地方在于，它说明了当上司清楚地认识到自己的不足，而下属又能表示配合的时候，结果会怎样。

但情况并非总是如此。

有时候上司的自我评价和下属的看法之间可能也有很大差别。

最明显的一个差别就是，当上司作出自我评价之后，他的下属很可能会以为，他只是异想天开，或者是一时心血**。

几年以前，我曾经指导过一位部门主管。

他为人公正，从不偏袒下属。

他为此深感自豪。

虽然从来没有给下属写过备忘录，但他总是会警告自己的员工，明确表示自己不喜欢马屁精和那些总是点头哈腰的人，要求所有的员工靠业绩来突出自己。

可不幸的是，在他的员工看来，事实恰恰相反：他讨厌那些敢于挑战自己的人，而且总是会奖励那些凡事都顺从自己的下属。

就这样，本来可以让上司和下属站到一条战线上的机会，反而成了一个笑话，让双方之间的距离变得越来越远。

还有一个差距就不是那么明显了。

它出现在上司的自我评估非常精确，但却毫无意义的时候。

我曾经见过一家能源公司的CEO，他总是喜欢强调细节，甚至会花费大量时间，纠正备忘录和信件中的语法和标点符号。

这毫不奇怪——他以前当过英语老师，后来才转向研究公司法。

他对于细节的关注，让他在后一个领域取得了极大的成功。

这家能源公司本来是他的客户，可后来他成功地把这家公司引入了破产——部分原因就在于他对于细节的坚持——最后这家公司的董事会决定请他担任CEO。

麻烦也就是在这个时候开始的。

他从来没有写过一份“如何与我相处”

的备忘录。

（当时我还没想到过这个创意。

）但就当时的情况来看，他也没有必要这么做。

只要一看到下属交上来的文件，他就会拿起红色铅笔。

这时他就会自动地给自己发出一个信号：“这个很重要。”

很快，整个公司的人都知道，如果一个人想给这位新任CEO留个好印象的话，你只需要在写备忘录的时候，注意语法和标点就可以了。

事实上，如果这位执行官不改变自己的习惯，他很快就会在公司内部引起哗变，或者是把所有的下属都变成语法专家。