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第一章 确定核心课题规划企业转型战略（第1页）

第一章确定核心课题，规划企业转型战略

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今童王所在的童装行业规模庞大且竞争激烈，覆盖婴童、小童、中童到大童等不同阶段的消费群体，产品风格更是千差万别，是一片典型的红海市场。

一企一策，一事一议。

对历经多次转型探索仍未有起色的今童王而言，项目组首先要确定核心课题：企业转型的方向是什么？

在2010年前后，服装行业发生巨变，生产过剩，市场竞争的核心开始由“制造批发模式”

向“品牌连锁模式”

转变。

不单市场细分，渠道模式、推广方式都发生了根本性变化。

但是今童王是以生产批发模式起家的，并不具备品牌运营能力和连锁运营能力，所以必须要尽快向连锁零售品牌转型，绝不能再有任何的犹豫。

问题是今童王要做一个什么样的品牌？这就涉及企业战略问题。

华与华认为，企业战略本质上是企业为解决某一个社会问题，为社会制定的战略。

一个社会问题，就是一个商业机会。

所以今童王要想转型成功，就必须找到一个社会问题，进而确定自己的企业战略。

因此，不能只是对比各种可能的转型路径，而是要回归课题的本质：服装市场存在什么社会问题，是今童王企业的资源禀赋可以解决的？

1.服装市场的痛点问题：“大孩子不好买衣服”

一切问题都在现场，一切答案也在现场。

项目启动之初，项目组就进行了深度市场调研，走访了上海、浙江、江苏、安徽等8个省260余家服装门店，访谈店员和消费者，用脚步丈量市场，用肌肤感受顾客需求，获得第一手的行业信息。

在访谈中，我们注意到经销商和消费者反复提及一个问题：“大孩子不好买衣服”

。

他们口中的大孩子，大多是已进入青春期的孩子。

世界卫生组织通常将青春期定义为10～20岁，而在中国一般指11～17岁的少年。

青春期前后的少年身心状态有天壤之别：青春期前的少年更接近于儿童，而青春期后的少年更趋近于成年人。

而服装行业通常将童装按年龄分为：婴童（12个月内）、小童（1～3岁）、中童（4～7岁）和大童（8～14岁），但这只是业内的分法，绝大多数消费者并不知晓。

这就产生了一个问题：14～17岁少年的着装需求被童装行业有意无意地忽视了。

项目组还发现，大童（8～14岁）其实也不喜欢穿市面上的大童装。

总之，对这些8～17岁的大孩子来说，买衣服是个令人头疼的大问题。

一方面，适合这些大孩子穿的服装非常少。

少男少女进入青春期后，自我意识逐渐成熟，已形成自己的审美偏好，对买衣服非常有主见，而且心理敏感脆弱，容易因着装问题感知到群体压力。

但市场上可供少年选择的服装中，大尺码的童装设计太过幼稚，小尺码的成人装设计又稍显成熟，少年们需要真正适合自己的服装。

另一方面，家长的选择成本也很高。

少年们忙于学业，逛街时间很少，往往由家长陪同或代为购买，但市场上几乎没有专属于青少年的服饰可供选择。