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第三章 人才培养 走下去需要更多的新鲜血液2（第4页）

华为与众不同，华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长能力。

华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。

华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。

1991年，从中国科技大学毕业的胡红卫顺利通过了招聘考试，成为一名华为正式员工，他是华为的第31名员工。

顺利进入了华为，但胡红卫心里还是有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信产品，他在华为工作，显然专业不太对口。

但专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍。

胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C&C08数字程控交换机的开发，其后又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。

不足四年，因能力出众，胡红卫就被提拔为制造部总经理、计划部总经理，1995年荣任华为副总裁。

这是华为在用人上不唯经验、注重潜力的典型诠释。

很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。

华为的做法与众不同。

华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。”

为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。

目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。

华为的这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成为经验丰富的老员工。

这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。

中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依赖在市场上解决。

由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。

信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，更重要的是良好的培训体系。

2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。

华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿来到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃来到华为。

华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。

华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。

任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。

华为实行的首长负责制，以各部门总经理为首，隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会，形成少数服从多数的民主管理，议事但不管事，决议由各部门总理去执行。

任正非实行的民主集中制主要就是要让员工充分发表自己的看法，然后对意见进行讨论，得出结论。

这种管理制度的好处在于，由全体员工说，谁有能力，谁做出的贡献大，用民主集中的方式完成。

民主集中制打破了传统企业任人唯亲的弊端，不再只是领导人说了算，公司的事情依据全体员工的共同决定和意见来决定。

《华为基本法》产生的有原因之一就是民主集中制。

因而公司要避免对最高领导权威的迷信，反对独裁专制，最好方法就是成立一套完备的体系，这样才能“无为而治”

。

随着海外业务的不断壮大发展，华为公司以相对积极的态度随时准备捕捉吸纳国际人才的机会。

华为近年来国际市场发展迅速，不断加大对海外本地员工的聘用力度。

华为官方数据显示，华为海外本地员工的聘用平均每年增长15%以上，截至2008年底，华为近8万名员工中，海外员工已超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到了57%。

“华为一直在定期审视业务环境及人力资源环境，制定和刷新人力规划目标与方案，细化人力资源获取策略与方案，以有效的资源投入和人力资本增值方式支撑业务目标的达成。”

华为在回复中说，结合公司全球业务布局、全球人才分布情况等因素，华为“欢迎能够帮助公司加快国际化进程的各领域人才加盟”