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六企业文化（第2页）

企业文化转型使“蓝色巨人”

一改过去的单色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏出现。

2．企业重组

企业重组不是简单的机构和资产重组。

IBM的经验告诉我们，在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对所做的每一件事以及企业的日常程序进行根本性的评价，这是进行企业重组的前提。

在IBM的重组过程中，郭士纳提出必须找准重点，集中力量。

所谓集中力量指的是：根据事实，十分清楚地定位，相信自己能够占有优势和领导权的市场；要十分清楚企业应该在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。

当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力，而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。

郭士纳来到IBM后的第一刀就是给虚高的成本放血。

他说：“我认为一家企业如果没有最佳的低成本运营结构，是不会成为成功的全球性企业。”

IBM对此进行了质量、运作周期和速度的对比。

“运作周期对我们来说是成功的开始。

而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。”

“当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期和效率方面的进展。

这种重组永无止境，而且要求公司的核心运作不断进行重组。”

与此同时，IBM还进行了深入广泛的业务重组，但与其他公司不同的是，就一般而言，许多公司可能会同时进行一到两个大的业务重组计划，但这都可以说是小修小补，而IBM并非能靠小修小补而生存。

不管什么时候，全公司都会有超过60个的项目同时在实施，而分公司或部门级别的重组则可能有成百上千个。

由此可见这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息管理基础也未能例外，原因是郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中管理的数据中心，从而防止过度和重复开支。

信息管理基础的重组使得IBM不只是单单降低了成本，在郭士纳看来，重组的主要目的是把业务管理转到网络上来。

每天，通过互联网络的销售额达到数百万美元。

客户可以随时访问IBM的网站，以及与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询IBM的产品目录。

重组大手术之后，IBM至少将运营成本节约了80亿美元，同时内部的信息互通费用也下降了47%。

更可喜的是还取得了以下成果：新硬件的开发时间由以前的4年下降到后来的平均16个月，部分产品的开发居然只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了22亿美元，库存积压货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。

经过一系列大刀阔斧的改革之后，到1994年，IBM公司实现了第一次赢利且高达30亿美元。

初步扭转亏损局面后，郭士纳把发展目标定位于飞速发展的互联网。

1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算机时代”

（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。

郭士纳终于成功地挽救了濒临绝境的IBM。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位，自1993年起，IBM连续十几年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十大的美国IT企业所取得的专利总和，这II家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。