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六企业文化（第1页）

六、企业文化

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1．文化转型

托马斯父子建造了一个世界无可匹敌的公司，同时也建立了一个家长式的在当时被视为IBM骄傲的企业文化。

蓝色巨人的企业文化几乎影响着公司员工生活的所有方面，从他们的着装到他们的思考方式无一不是在企业文化的规定之内，可谓是无所不包。

面面俱到的教条式企业文化，在当时的历史条件下起到了积极的作用，从表面上看来使公司的一切变得条理分明，井然有序，但是实际上，它最终导致了IBM体制的死板和僵化。

其最大的恶果就是让IBM人失去前进的动力，变得保守、不思进取。

IBM公司文化的变更是郭士纳改革成功的重要环节。

在他理想的企业模型中，企业文化应该而且必须是在最上端，因为企业文化不仅是一个企业的价值观的体现，更是公司所有员工的行动准则。

企业文化不是空话，必须贯穿于领导以及一般员工的一言一行之中，贯穿于面对危机时的应对行动之中，贯穿于领导与员工的关系处理过程之中，贯穿于对新老员工的培训之中，也更应该贯穿于面向客户的服务工作之中。

只有这样，一个公司才能具有发展的动力，领导阶层和员工才能奔向共同目标。

郭士纳对IBM长达80年（1914年~1993年）的文化“精髓”

有两点理解：第一，IBM有建立在人性基础上的强大的科技创造力。

创造力是事物前进的动力，在科技时代创造力不仅可以改变某一企业的命运，甚至在不知不觉中也改变了人类自己的命运。

第二，IBM眼前的困境和失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”

，从而削弱了战斗力，并不是丧失了战斗力。

基于以上两点，郭士纳的文化转型战略就有了指导思想——不说空话，从运营人手，一个萝卜一个坑地脚踏实地重构，然后再从公司的愿景与战略人手，重新让蓝色巨人焕发活力。

运用管理学的专业术语来解释，郭士纳的转型战略可以分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。

在第一部分的业务转型中，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破——将“研发、质保、融资等服务”

作为增长业务重点，并在很短的时间内，使之成为IBM的利润之源，专门为IBM提供利润。

1994年IBM从研发服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。

到2001年，研发服务收入已达到349亿美元，占总收入的42%，第一次超过硬件收入，成为IBM的第一收入来源。

在第二部分的战略转型中，郭士纳的方案是，创造价值的关键点在于提供向客户提供可行的解决方案，至于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且如何使用这种解决方案可以根据客户需求而改变，而不完全是仅仅提供技术本身。

郭士纳的这一主张具有划时代的意义，光靠技术是不行的，“只提供技术”

的产品优势并不等于真正能获得客户价值！

郭士纳彻底改变了IMB公司的行事风格，在他看来IBM需要的不能只是诸如和谐的气氛这样的某些大公司做派，必须站在客户角度为客户提供自己所能做到的全方位服务。

“我要订单，我要收益、我要客户”

，郭士纳的呐喊打破了IBM很多传统的做法。

对于技术部门，他说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”

他下令取消过去公司要求员工统一穿着蓝色西装的限制，使公司形象多彩化。