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三完全透明的振兴计划（第2页）

供货商们一听到这一“噩耗”

，立即对日产摆出一幅可怜之相，摇尾乞怜。

对此，戈恩采取“你们退一步，我们也退一步；你们牺牲越多，好处也越多”

的采购策略，承诺日产愿意协助这些企业伙伴达成新的目标，并且将提供更多的生意给那些愿望共同致力于降低日产采购成本的供货商。

“日产振兴方案”

中的另一步就是简化工艺流程及开发全新车种，也就是将日本国内的7家国内装配厂的24座制造平台压缩为4家装配厂和15座平台，这样公司就可以共享制造平台，以达到降低制造成本，加快生产运作的目的。

开发全新车种也是振兴方案的重要内容之一，它关系着日产公司能否振兴的前途。

众所周知，不断创新的产品是企业立足的根本，作为汽车公司其最终目的就是通过针对不同用户的爱好，不断推出新款汽车，以树立品牌形象。

按照计划，日产公司将在1999-2002年这三年时间中推出22款新车，更新并开辟国外生产线。

为达到目的，日产准备在振兴方案公布一年之后，斥资10亿美元兴建美国密西西比坎顿厂。

光是拟定几个振兴计划和方案，根本不足以让外界媒体、投资股东以及消费大众相信日产已经走上了改革之路，要想从往日的阴影中彻底解脱出来，除了上述计划之外，还需要对“振兴计划”

落实的结果做出承诺。

对此，戈恩在记者招待会上当众做出三大保证：

（1）“日产振兴方案”

实施一年后，也就是到2000年底，日产转亏为盈。

（2）在2002年底前，日产至少减少50%的净负债额。

（3）在2002年底前，日产增加4.5%的营业收益。

为了表示决心，戈恩对所有人承诺：“若不能如期实现目标，我就辞职。”

戈恩“不成功，便成仁”

的决心和承诺使日产上上下下大受鼓舞，万众一心朝着目标迈进。

戈恩终于不用下台了，因为到2002年底日产不仅如期完成振兴计划，而且盈利水平达到了有史以来的最高纪录。