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§信任不等同于放任（第2页）

但高尔文个人对麦肯广告的负责人非常信任，所以不答应，表示应该再给对方一次机会。

一年后，合作不力的麦肯广告业绩持续低迷，对公司总体发展造成恶劣影响，高尔文才不得不同意撤换掉。

充分授权本是好事，但像高尔文这样放手太过，授权后一切不管不问，发现错误后也不当机立断纠正，根本不能及时掌握公司真正的经营状况，也只会对企业造成巨大损失。

摩托罗拉曾实施了一项卫星通信铱星计划，执行该计划后，公司平均每年亏损2亿美元。

但高尔文却迟迟没有叫停，以致差点将摩托罗拉拖入死胡同。

摩托罗拉还曾推出一款叫“鲨鱼”

的新型手机。

按照惯例，新品上市之前，公司要做严密的市场调查。

从调查结果中高尔文发现，欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重且价格昂贵。

但在讨论会上，高尔文只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”

行销主管说：“是。”

高尔文便没有进一步讨论，而同意公司推出这款新手机。

结果“鲨鱼”

手机在欧洲市场困难重重，节节败退。

还有一次，摩托罗拉公关部门对外宣称，公司在2000年将卖出1亿部手机。

了解市场的基层销售员工都清楚，这一目标根本不可能实现。

只有总裁高尔文还不知道这件事，最后当然是失败。

到2001年年初，高尔文终于意识到他的管理方法出现了严重问题。

他担心摩托罗拉的光辉成就断送在他的手上，于是认真思索并着手调整。

他重整组织，每周开一次高管会议，改变自己过于放任的管理作风，这才使摩托罗拉从颓势中慢慢扭转过来。

【妙语新悟】

确实，权力的收与放是一对矛盾体，收之过紧则扼杀创造性，放之过松则会造成局面的失控。

管理者不仅要懂得放松，还要懂得怎样去做、放到何种程度。

那么，究竟如何做到既充分授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。

1.评价授权风险

每次授权前，管理者都应评价它的风险。

如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。

如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。

当然，管理者不应一味追求平稳保险。

一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

2.命令追踪

有些管理者在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。