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§第五章 整合管理和自我控制管理（第3页）

但我所希望的是能帮你构建一份双方都满意的清单，如果你全盘接受我的想法，或者我因为害怕左右了你的思想而不敢说，我提供的帮助就没有任何意义了。

所以把我当作你的同事，可以任意借鉴我的经验和知识，而不要把我看作你的上司。

这样，我确信，所有出现的分歧，我们都可以迎刃而解。”

从以上可以看出，讨论过程中，埃文斯确实提出了他所关心的问题，但是他将更多的精力放在了鼓励哈里森辩证看待自己的想法上。

埃文斯真诚直白地向哈里森吐露了自己对公司现状的一些看法，并谈到了人事部在公司中应当扮演的角色。

他试图告诉哈里森，自己对人事部的职能了解得太有限，但是他的下属，因为受过专业的培训，又有相关的经验，反而能帮他树立起更加完善的概念。

所以，之后哈里森每次都会先和部门员工讨论相关问题，然后再和埃文斯进一步谈话。

仔细观察这些讨论，我们就会发现，真正重要的不是他们的谈话内容，而是谈话过程中角色的重新定位。

埃文斯的成功不在于他用的语言多么巧妙，而在于他所持的态度，重点表现在他并不想以传统的上司口吻和哈里森说话，而是更愿意以一个顾问的身份，将自己毕生的知识和经验提供给对方参考，让哈里森相信，他真诚地希望他有更加出色的作为。

渐渐地，哈里森感知到了这一点，并相信了上司的良苦用心。

现在，他对自己扮演的角色有了新的看法，不再像以前一样，挖空心思地去想埃文斯会怎样设定他的工作，希望他怎么做，埃文斯会同意什么，又不会同意什么。

现在的哈里森，会开始为自己考虑了。

而且，在埃文斯的鼓励下，他感受到了自己职位其实有更大的操控自由，不再把下属当作使唤的工具，而是把他们当作可以挖掘的资源加以利用。

这样的结果，最初看起来让人难以置信，但是却深刻地改变了哈里森对他自己以及工作的认识。

下面就是他修改过的责任清单，也是他现在对自己职责的理解。

从这份清单中，我们可以看出，哈里森在和埃文斯以及员工讨论完之后，自己观念所发生的显著变化：

1.本部门的组织工作。

2.主要通过以下几种方法，不断评估公司的短期和长期需求：

a.实地调研子单位。

b.了解相关管理问题。

c.调查本部门成员意见。

d.了解外界趋势。

3.对各管理层提供专业帮助。

a.解决问题。

b.制定方案。

c.调查研究。

d.高效人事安排和政策。

e.高效管理服务。

4.职员的发展。

5.个人的发展。

基于麦格雷戈的理论，戴安·波顿和马修·彼德威尔在合写的《管理雇佣关系：管理者的看法在员工管理中的作用》一文中写道：

麦格雷戈在他一部关于X理论和Y理论开创性的著作中谈到，因为管理者对员工行为所持的理论不同，所以他们的管理系统风格也迥异。

很多涉及高效工作系统和心理授权研究的论著都探讨过麦格雷戈的一个理论，那就是参与式管理可以让企业和员工都受益。

但是，却很少有著作提到麦格雷戈的另一个观点——管理者对员工行为的理解才是决定雇佣关系的关键。

研究管理者对下属行为的看法，有助于我们从两个重要方面来拓展自己对雇佣关系的理解。

首先，它有助于我们跳出常规来理解管理者的行为。