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§第五章 整合管理和自我控制管理（第8页）

6.总体评价。

就工作责任而言，六个月前，因为无知无畏，本人给自己的评价会比现在高很多。

要成为您心中理想的人事经理，想必还需再历练几年，但是本人有信心可以做到。

之后，两人深入细致地讨论了这份自我评价，埃文斯认为哈里森已经知晓了自己的优势和不足，所以双方可以客观地讨论今后努力的方向。

比如，哈里森曾坦露过，自己以前在面对企业高层时，一直都是唯唯诺诺，充当一个好好先生的形象。

但是通过这几次和高层的接触，他面对他们的时候变得更有自信了。

他说：“我想，以后我会学着更好地坚持自己的立场。

是您帮助我培养了独立思考的能力，也让我明白在遇到不同观点的时候，要勇于为自己的主张辩驳。”

最后，他们都同意推迟对今后下半年计划的讨论，提前安排时间完成埃文斯与人事部全体人员的一日会谈。

“此后，”

哈里森说，“我希望能和你谈谈我正在拟订的一份新人事部经理责任说明。”

管理策略与人事技巧

关于整合管理与自我控制管理，有一点最为重要，那就是它们都是管理人的一种方式。

根据情况的不同我们往往会采用不同的管理方法，我们看的主要是效果，所以表格形式和管理流程反倒是不怎么重要了。

我之所以强调这一点是因为根据我多年的经验，只要当我或者同事对外提到制定目标时，就会有人给我寄或者给我带来各式各样的表格（通常标题都是“自我评估表”

），并问我是否合适，将这些表格作为执行新计划的方式。

向管理层推销目标设定法，并附上一堆格式化表格和操作流程，这无疑是断送了整合管理和自我控制管理在企业的发展之路。

如果管理者意识到了Y理论基本假设的正确性，他就会在那些理论基础上，制订自己的计划方案，如果管理者仍是信奉X理论，那么不管你给他提供多少表单和计划方案，他都不会采用整合或者自我控制管理的。

如果人事部门对目标设定的潜在价值感兴趣，那么我们就应该设定一套方案，让部门管理层检验它的理论假设，估计现有策略的可能结果，并将其与其他策略相互比较。

建立这种管理哲学需要的是对人以及管理角色所持有的态度和信念，而非工作手册和表格。

一般情况下，整合管理和自我控制管理都是由个人提出的，这个人通常会有一套自己的管理策略，而且已经认识到了这套策略的价值。

很快，他的员工效仿他的做法，以他为楷模。

不久以后，其他人相继会询问他相关问题并考虑应用他的想法。

如果最初的一步是由企业高层管理者迈出的，那么这个想法会蔓延得更快，普及得更广。

但是真实情况是，这一步可能会从公司任何一个阶层开始。

如果最开始表示出兴趣的人只是员工，那么他们通常还要面对一个问题，那就是如何说服管理者这个策略不是一个新玩意儿，以及证明实行这个策略不需要设立新的制度，因为一般情况下，实行新的人事方案都需要配套相应的新制度。

推行整合管理和自我控制管理的管理者都曾抱怨过，这个管理策略极其费时。

在这个过程中，管理者和员工的角色界限不明，对于员工责任的分配，双方短时间内达不到统一。

而且，如果没有反复彻底的讨论，一个合适的目标都确定不出来。

如果管理者可以直接告诉员工具体的工作说明以及未来的个人目标，那么策略执行的时间就要快上许多。

但是，从另一个角度来看，如果我们认识到了这个管理方式可以减少对员工的监管，同时还可以提高管理能力，那么这些消耗的时间自然也是可以接受的了。

这个方法不会加重管理者的负担，而是以另一种方式履行现有的管理责任。

目前为止，我见过的所有有效利用此策略的管理者们，没有哪个对此耗费时间感到过不满。

相反，还有些管理者认为：“如果这不是管理者的基本职责，那还有什么事呢？”