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§第六章 绩效考核的评判（第2页）

所以职位说明原意是为了增加理解，但实际情况却事与愿违。

有些组织使用职位说明，其实是想利用职位说明实现控制目的（比如政府机构），但是却导致大量的管理行为来抵触这个系统。

在这类组织中常见的现象是，管理者会对职位说明做手脚，以此让它们来满足自己的需求，为自己服务，比如雇用一个根本不符合条件的员工、调整员工薪酬以及强制升迁等。

因为这些措施引发的反作用，这个制度往往也就毫无成效了。

组织中的策划团队有时也会通过一些参与性的活动来消除这些困难，这些活动会鼓励员工对职位说明的拟订建言献策。

这个过程无疑可以减少措施推行的阻力，但是它是否能让职位说明在指挥和控制人类行为上有更大的用途，还有待观察。

一个管理职位其实有很多个维度，具体要视个人情况、所在环境和所在时间而定。

总体来说，影响这些职位形态的变量主要有以下几个：

1.上下级以及同事的工作方式。

打个比方，对于一位销售部的副总裁而言，企业总裁的主要经验是在于销售板块还是在于研发和制造板块，对他的影响是完全不同的。

2.个人的资质。

这主要包括个人的经验和能力。

经验及能力会随着时间发生变化，所以他对职位需求的认识以及执行工作的方式也会因为时间的流逝而有所改变。

3.个人的兴趣爱好。

这一点和个人资质有关，但不完全相同。

4.个人对其管理者角色的看法。

举例来说，管理者对员工责任分配的程度不同，他的职位也会不同。

5.外部环境对职位不断变化的要求。

比如：经济情况、市场特征、政治环境、竞争条件以及其他变量都会要求不同的职位绩效，进而影响到工作的性质。

除了可以作为薪酬管理的参考以及对招聘和任职方面的帮助之外，职位说明还具有以下几大价值：（1）满足组织策划人员对于秩序和系统化的需求；（2）消除高层管理者的顾虑，员工人手一份文件，知道自己应该做什么。

不过由此也引发了一个隐患，那就是双方都有可能会误认为职位说明书描述的都是真实情况。

考核：行政管理的目的

现在我们来思考一下，考核制度究竟有没有完成其预设目标。

考核制度的一个目的就是行政管理：考核结果会用来作为薪酬管理、升迁、调岗、降级以及解聘等的依据。

当然，在这之间也会存在一些问题。

首先，不同的评判人会给出不同的考核结果，对于这一问题我们尚未找到解决方法，就更不用说在考核过程中消除偏见的影响了。

评判结果的差距大小，完全取决于采用的考核方式（比如，是否实行多重评价制度）以及对考核人相关培训的多少，但是即便是这样，这些评判结果的差距还是很大。

比如考核中的“A表现得如何？”

这一问题，它的回答不但会受到员工表现的影响，还会受到管理者当时心理状态的影响。

蒂莫西·谢尔哈特在《华尔街日报》中说：“如果只有不到10%的客户认为你的产品有效，70%的客户对你的产品表示怀疑，你就会放弃产品，对吗？既然这样，为什么大部分的公司不扔掉每年的工作绩效考核制度呢？”

所以，如果还是用这些有问题的数据作为决定升职加薪的依据，那么最后的结果即便是再漂亮花哨，也根本反映不了企业的真实状况。

如果我们改用相对简单的流程，加上反对极端偏见的机制，或许我们就能得到辨别真正优秀员工的方法。

但是，想要利用考核结果做出更为细致的判断，就有些不切实际了。

然而实际上，很多企业将考核结果作为薪资管理和提拔依据，所做出的判断和考核之前的判断基本没什么区别。

实际上，员工的工作业绩在很大程度上也受到了管理者的影响，所以将员工业绩作为行政管理的衡量依据，只会让问题变得更加复杂。

举例来说，某个员工适合稍微宽松和自由的工作环境，在这样的环境下，他们能取得最佳的业绩成果，但是偏偏他的上司是一个看管得很严的人。

在这种情况下，即使是最客观的考核制度，也应该用在他上司身上，而不是这名员工身上。

最后，如果我们稍有留意就可以发现，管理者对员工的业绩评价之所以会各有不同，主要在于这些评价最终服务的目的，如果这些评价是用来辅助行政管理的，那么管理者给出的评价自然就会有所差异。

曾经有一家公司，几年以来，一直将正式考核当作领导与下属间沟通的基础。