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§第六章 绩效考核的评判（第3页）

这些考核表一直保存在中央文件中，但是每个人都知道它们不会用于行政管理。

之后，公司高层出现了一些变动，这时的高层开始注意到企业管理层有太多滥竽充数的冗员，所以他们要求行政管理部门调出文件中的考核表，对员工加以考核，以此来确定公司里哪些员工是长久以来都没有明显进步的，然后让管理者试着改变这些员工或者直接解雇。

紧接着，公司宣布今后定期考核的结果将用于行政管理。

后来的考核结果显示，公司人事有了极大的修正。

大部分的冗员不见了，他们被调离到新的岗位，但是还是任职在公司中。

所以，该企业高层通过考核手段控制员工的方法确实与以往有所不同，但是还是没有达到他们的初衷。

所以，在此我们似乎可以放心地做出这样的总结，绩效考核并不是决定员工薪酬、升迁、调岗以及解聘与否的最佳依据。

那么我们不禁要问，考核在信息供给方面有价值吗？它又是否能让员工知晓自己的现有处境呢？

考核：信息供给的目的

人们天生就不喜欢听取批评或者接受批评。

如果给出的评价是积极正面的，那么双方的交流还可以有效地进行下去。

但是如果给出的是批评和指责，那么对方多半是要翻脸生气的。

这是考核面谈实施过程中的一大困难，为了帮助读者明白这个困难，我们可以用一个常见的矛盾来说明。

如果管理者是用抽象概括的语言对员工进行批评，那么员工就会要求他说得更具体一些，或者举出一些实例，因为员工觉得概括性的语言不够详细，无法帮助他改变自己的行为。

但是，如果管理者详细阐明了员工的缺点，那么员工又会排斥反对，举出各种例子说明他这样做其实是情有可原的。

管理者在批评员工之后，通常都可以发现沟通的效果和员工听取的必要性是完全相反的。

管理者批评得越严格，员工就越不愿意接受，如果管理者坚持不懈地说，也许他的批评可以传达给员工，但是他们之间的关系通常会受到严重的破坏。

因为考核面谈是一个重要的场合，目的是给员工一个相对全面的评价，所以对底下的员工而言，这些话里掺杂着许多言外之意，因而导致他们加深了对上级的依赖，也加剧了内心的焦虑和敌意。

而且，在正式场合给出的批评效果，远不同于在日常相处中给出的批评，因为日常中的批评不会对员工个人构成威胁，所以它们更容易被接受和给出回应，但是正式考核时给出的批评就与此完全不同了。

但是大部分的员工是否真的想知道他们现在的处境呢？对这个问题，其实一直留有争议。

如果你问他们想不想知道，大多数的回答都是肯定的，但是，这样的答案往往可以有好几种解读。

比如，它可能是想说：“我并不知道我的上司对我的工作满不满意，因为他在日常工作的时候很少提及我的工作表现。

但就我自己而言，我认为已经做得很好了，所以我当然想知道他的看法是不是和我的一样。”

员工这样表达，必然不是想要得到一份冷静客观的评价，这可能是在表达他的忧虑或者对安全感的渴求。

所以，如果这名员工确实表现出色，领导在评价时也只是对一些小缺陷进行了批评，那么考核面谈也许可以满足他的需求。

但是如果他实际没有这么优秀，那么这次面谈只会加剧他的焦虑，让他更难做出真实的反应。

对于其他一些人，表面上说想知道自己的真实处境，其实心里想的是：“我知道在某些方面我做的确实糟糕，但我希望老板没有发现这一点，我想确认是否真的是这样。”

其他员工的想法可能是，“我知道自己工作很出色，但我想获得老板更多的认可，可他似乎并不知道我有多优秀”

。

除了这些态度以外，员工还会有很多其他态度，它们都是不同情景下的自然结果。

这种种态度表明考核的责任在于管理者而不在于员工。

如果管理策略强调的是依赖性，要求员工在考核中像是面对老师受试的学生一样，那么他们在考核中表现得不够成熟也就情有可原了。

考核面谈作为一种交流方式，还有另外一层含义。

因为大部分的考核除了会考虑到客观工作业绩之外，还会涉及管理者对员工态度以及个性特征的评价，所以很容易侵犯到员工的个性人格。

认识到了考核这些微妙之处后，很多管理策略都建议管理者将考核面谈作为咨询之用。

可以很确信地说，基本没有一个管理者懂得精神疗法。

而且，在考核面谈中，管理者充当的其实是一个裁判的角色，所以面谈几乎不可能达到咨询的效果。

一个真正有效的信息关系应该是咨询师保持中立，既不批评指责，也不表扬褒奖，他关心的只是对方的健康和幸福。