格格党

手机浏览器扫描二维码访问

§第六章 绩效考核的评判（第4页）

但是换到正式场合，这种咨询方式就会显得十分拙劣和荒谬，就像是被抢了钱的受害者还要向劫匪行贿一样。

管理者给员工做出评价时，就是在暗示员工有必要在某些方面改变自己的行为，虽然他没有直白地说出来，但是双方都心知肚明，如果员工没有按照要求做出改变，是要受到管理者的惩罚的。

显然，在这种情况下，即使管理者熟知精神疗法，他也不可能做到有效的咨询。

所以，由此可见，裁判和咨询师其实是两个无法相容的角色。

考核：激励目的

最后，让我们研究一下考核的激励目的。

根据一般常识，我们会认为指出对方的失败和不足之处可以有效地激励他做出改变。

但是显然，如果他不接受这些负面评价，或者不认同这些批评，他是不会做出改变的。

从前文我们可以知道，员工几乎不可能会接受这些批评。

试想一下这两种情况：一种是员工自己提前设定具体目标，然后主动对绩效做出评价；另一种是管理者按照自己的标准和目的，对员工的绩效做出评价。

后者虽然看似合理，但是也容易引发员工的反抗情绪和不理解，使员工觉得上司为人武断，有失公允，这种情况当然也不会带来任何激励效果。

就学习而言，每半年或者每年进行的考核也不是一种有效的激励措施。

这主要是因为考核是对人类行为的反馈，但是这个反馈的时间与当时的行为相距甚远。

的确，反馈是人类学习和改变的源泉，事实上，这也是他们学习的唯一方式。

然而，最有效的反馈应当在行为产生之后就立即给出。

员工可以在一次错误之后，或者是某次工作失误之后学到很多知识，但前提是他们在发现错误的时候就能立即对其进行分析。

如果拖到三四个月之后才进行，那么从这个经验中获得有效学习的概率就会很小。

如果管理者对员工的概括性批评还涉及几个月之前的一些事件，那么员工就更不可能从中获得有效学习。

最后，还有一则普遍经验，那就是管理者大都不愿意承担正式考核的任务，特别是涉及批评等负面评价的考核面谈，所以这些管理者不是拒绝任务就是直接逃避。

他们意识到了任务开展的难度，也对这些任务头疼不已。

但究其源头，他们之所以会有抵触情绪是因为他们对整个流程充满了怀疑。

所以即便这项任务可以激励员工更高效地工作，管理者内心的抗拒也难以将其有效地实施。

而且，这种通过正式考核和面谈的控制方式并不是一种合理的管理手段，因为它有悖于人类天性。

但是我们也应该看到，有很多遵循Y理论的管理者，他们通过修改传统考核流程，成功避免了上述部分问题的出现。

举一个简单又相对成功的案例。

一家大型制造业公司一直贯彻人事考核制度，它的总工程师每六个月就会把公司的考核表分发给员工，边发边说道：“我建议你们自行填写，根据你们这几个月来的表现做出自我判断，我也会填写一份。

如果我们的看法一致，那我们就不需要考核面谈。

如果我们有分歧，我们可以一起商量下，协力消除不一致的观点。”

当然，这样的“伎俩”

如果到了X理论拥趸的手里就会变成毁灭性的武器！

然而，这个工程师却凭借他的管理才能，消除考核制度在公司管理过程中的负面影响，成了一项有效的管理方式。

如果按照X理论的假设，管理者自然而然地会采用这样的策略，首先指示人们怎么做，然后评价他们的表现，相应地给出奖赏或者惩罚，最后将上述过程记录在工作考核中。

从表面来看，这种假设似乎顺应了人类天性，应该完全行得通。

但是，我们忽略了重要的一点，那就是，这种假设下的管理策略其实并不适合当今企业用来控制人类行为。

相比之下，整合管理和自我控制管理显然更适合企业员工，而且也更有益于他们的成长、学习和进步。