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§第十二章 提升行政职能与业务职能的协同合作（第6页）

在这些情况下，他如果透露此类信息或者做出评判，那么他就丧失了为各级管理层提供专业协助的机会。

在第二个例子中，人事部门需要与这种管理者直接沟通。

然而，如果人事部门向这类管理者的上级报告这种情况，尽管他也是在履行自己的义务，但同时也逐渐丧失了协助各级管理层的机会，而这同样也是他的义务之一。

他不能牺牲管理层的一方来协助另一方，他也不能既充当评判员，又能在“客户”

面前充当专家角色。

针对这种双重义务，在某些情况下行政人员需要进行妥协，但这样的时候并不多。

如今最主要的问题在于，尽管行政人员的协助角色十分重要，但人们缺乏对该角色的关注。

其对行政人员与业务人员关系氛围的影响也就不言而喻了。

3.协助管理控制

这类的协助其实在上文已经颇为详细地讨论过了，到现在，我们可以明确为什么传统的做法会制造出诸多难题。

正如之前提到的，根据自控的原则，行政人员不应该向任何管理者透露可以用来控制他人的信息。

尽管这是一个理论上的要求，在现实中需要做出一定调整，但行政人员同样需要清楚地理解这一点。

否则，行政人员的“协助”

就会制造出上述的诸多问题。

行政人员的协助只能供自我控制之用，这一原则也适用于通常所说的协调。

但所谓协调，应该是指在政策及流程方面对组织的监督。

换言之，只有在某人越界，或者某项举措违反公司政策的时候，行政人员通过告知的方式进行协助。

但在这一过程中，双方都应该完全清楚行政人员不会将此类信息或意见透露给其他人。

协助者与监督者这两个角色肯定是无法兼容的，让一个人做监督者，那么他就无法完成好协助者的角色。

在行政人员与管理控制这方面，还有另一点值得一提：高度的标准化流程并不一定带来更高的效率。

许多专业人员都觉得这两点有必然联系，但实际上它们的联系并不那么紧密。

事实上，我们可以设立一个这样的目标，即营运能力与人们行为最低标准相一致。

然而这样的想法与数据处理人员的目标和实际并不相符。

最基本的一点是，我们所做的达成组织目标的决策，需要符合两项要求：

1.该决策在技术及科学理论上没有问题；

2.该决策由人来执行。

如果我们忽视第二项要求或者我们天真地以为人们会遵从任何在技术层面上正确的决策，那么我们就很有可能会降低组织的有效性，而不会增强其有效性。

一家大型企业在各地拥有许多分支公司，公司的高管十分关心公司的替换零件的永久存货储量问题。

这项储备存货所支出的费用高得惊人。

于是，他们雇用了一家咨询公司为自己设计实施一个有效采购与库存的系统。

他们的目标是将零件库存上的投入减半。

这家公司制定的制度果然效率惊人。

这项制度包括了好几大册零件代号表和流程规定，另外还有一大批行政人员来负责推行。

一年后，零件存货的资金果然下降到了目标数字。

在与分公司的中基层管理层开展一系列讨论的过程中，我惊奇地发现大家一致攻击这项制度以及制度的施行方式。

他们举了几十个例子，证明这项制度为公司带来了巨大的成本，而这些成本本无必要。

公司通过制定规章流程，引进了许多缺乏效率的举措，不符合各地的实际情况，也剥夺了地方管理层的决策权。