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§第十二章 提升行政职能与业务职能的协同合作（第5页）

“客户”

不仅放弃了他们最初的判断与解决方案，他们还将我的同事以一位协助者的身份带入到解决问题中来，为他们重组部门结构并开展提升自身管理能力的项目。

一部分行政部门，比如说经济部门，它们的主要精力就是放在与高管层进行战略制定上。

而另一些则并未提供如此多的专业协助。

许多行政部门都忙于实施计划项目以及“四处灭火”

，所以它们未能充分履行专业协助义务。

另一些行政人员则不愿意承担风险，告诉管理层他们的判断和解决方案缺乏专业协助，所以并不充分。

实际上，通过在制定战略上提供专业协助，行政人员可以说服管理层。

在这一点上，我们之前提到的建筑师的类比就十分恰当。

近来有人讨论所谓人事部门的“破产”

，在这方面很有借鉴意义。

2.协助解决问题

这类专业协助与上文战略制定所提供的协助十分相似，只在以下两个方面有所不同：（1）这里指的是更为迫切与具体的问题；（2）此类协助面向各层组织机构。

行政部门所担任的角色与上文所讨论的完全相同。

这类专业协助，与上文提到的协助高管制定战略相比，具有一个危险的倾向，那就是在与中基层管理者打交道时，行政人员往往很容易忘记协助应该由“受助人”

决定这一原则。

总部的行政人员生活在自己专业知识的“象牙塔”

中，很容易好为人师，帮助分支机构决定他们需要何种协助，然后设计和开展项目提供此种协助。

继而，行政部门又需要让分支机构的管理层接受自己所提供的协助，那么他们就又多了一项工作：说服中基层管理者运用他们所设计的项目。

经常有人用“推销”

这个词来形容这一过程，总公司的行政部门由于直接接触公司的高层，定是大权在握。

他们前来“推销”

，难道还敢不买账吗？总部的行政人员赴各地分公司访问，几乎完全是为了推销总部设计的项目或者检查各地是否在施行这些项目。

就是因为这类协助，许多人将行政人员视为一种负担。

这就是为什么我之前提到的年轻朋友会觉得行政人员会将自己搞垮。

这也是为什么许多由行政部门构想的方案，虽然得到高管层的支持，却在分支机构的实践中碰壁。

如果行政部门真心实意地想要为各级管理层提供专业的帮助，那么他将耗费大量精力直接探索客户的需求并且帮助客户找到满意的解决方案。

在这种情况下，最完美的情形是客户通过行政人员提供的专业协助找到了自己的解决方案。

正如前一部分中提到的有关速读培训的案例，帮助客户诊断问题所在是策略制定中至关重要的一步。

通过为各级管理层提供有针对性的、完整的解决问题的方案，行政人员能够逐渐树立业务人员对他们的信心。

在今天，拥有这种解决问题能力以及认识到如何提供此种协助的行政专家凤毛麟角。

一些领域的专业教育也开始在这方面发力，但在工程学院与商学院，诸如此类的教育仍然未得到广泛认可。

在提供协助的过程中，专业人员难免会遇到处理利益冲突的难题。

比如说，管理层可能会让人事部门的成员评判一名等级较低的管理层“客户”

的表现与资质。

又比如，在工作中，人事部门成员有可能会发现某一位管理者由于缺乏资质对公司造成了巨大损失。