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§第十三章 领导力分析（第5页）

可能有人会说学业成绩好，在各个科目中都能获得高分，可以作为工作努力和热情的证据。

从学习角度看，或许可以这么说，但这也表明他们愿意服从教育系统中奇怪的要求。

并且，一个人在学校学习努力，并不代表在之后的生活中就会努力工作奋斗。

社会中有数不清的反例来证明这一点。

第二，管理发展项目中应当包含单位中的很多成员，而不仅仅只是挑选出来的一小部分。

在现实生活中，有一些公司在发展管理人才的时候只针对少数挑选出来的人员，并且效果也不错。

但是这很有可能是一种假象，其实只是其自身的一种“自我满足”

。

如果这些公司之前考虑的人才发展对象面更广的话，可能他们取得的成就会更好，失败也会少得多。

并且，如果上述计划发展良好的话，现在他们会有更多的领导人才可供挑选。

第三，管理学应该发展的是每一个个体的独特能力和潜能，而不是把每一个参与者发展成同样标准的人。

这个目标可能听起来像纸上谈兵。

它的确很难实现，特别是在一些大公司里更是难上加难。

但是如果我们希望获得不同类型的管理人才，去满足将来未知的需求，就不能对所有管理人才进行完全相同的培养。

另外，发展不同类型管理人才的这个过程必须是持续性的，没有终点。

尽管有些人可能已经达到了某些能力的标准，可是很少有人会意识到他们成长的潜力。

每个人都是独一无二的，如果我们真正致力于培养未来的管理人才，正是这种独特性让我们不能鼓励和发展他们。

第四，公司的升迁政策也应该把这点考虑进去。

这样，当职位出现空缺的时候，这些不同类型的人才能被选拔出来。

如果某个职位需要人员时，只有有限的几位候选人可供选拔，那么广泛培养人才便没什么大的价值了。

考虑到上文讨论的环境因素变量，我们有理由对“内部晋升”

政策的价值产生怀疑。

当然，我们可以想象出，在一家规模较大，且部门分配合理的公司里，不同类型的人才可以通过不同部门之间的调换得到。

但是也有可能出现这种情况：为了抵消正常的发展趋势，要达到在公司内部培养各种各样的管理人才，需要付出巨大的努力。

如果没有这样的努力，那么有可能不符合标准的人才将会流失，或者离开公司，因为他们的能力不受重视。

比如，很多公司今天再也不能忍受查尔斯·凯特尔年轻时强烈的个人主义了。

第五，如果领导力是一个函数，是管理者和环境之间的复杂关系，我们应该明白不是每个雇员都能成为公司高层管理者。

在公司内，有些人可以成为一位优秀的领班，有些人可以成为优秀的主管或者专业技术人才。

并不是大家都能胜任公司高层管理者，至少在公司目前的情况下无法做到。

如果我们能做到认真对待上述启示，就会真正认识到管理者的价值，试图充分发掘出他们各自的最大潜力，让他们在职位上充分发挥。

我们也会找到奖励他们的方式，让他们相信我们真是每个层级上的领导。