格格党

手机浏览器扫描二维码访问

§三知止之行可知之不行（第3页）

2001年12月中旬，李嘉诚宣布和记黄埔将投资90亿美元左右，在英国和意大利建一个新的3G网络。

在3G泡沫时代，李嘉诚看到了巨额利润下的风险，知止之行，在风险爆发之前，及时退出，避免了大的损失，同时还套现一笔。

在他的身上，急功近利的人实在应该受到一些启迪。

宁可少赚，不可亏损

不冒险、求稳健，还反映在对待一些一时看不到前景的项目上，李嘉诚的方法是当断则断，宁可少赚不可亏损。

1986年，和黄行政总裁马世民提出立足香港、跨国投资的策略，得到李嘉诚的支持。

于是，就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。

谁知，种子撒出去，却不见收获丰硕的果实——投资回报不理想。

1992年8月，和黄公布1992年上半年业绩，李嘉诚毅然宣布为加拿大赫斯基石油的巨额投资作出14.2亿元撇账，令和黄盈利倒退。

李嘉诚认为这项投资亏损，是马世民管理出了乱子。

他曾说，如果和黄没让合作伙伴左右决策，收购另一家石油公司，和黄收购赫斯基，绝不会有所亏损。

李嘉诚怪罪马世民，是因为马世民策划的海外投资项目，接连失利。

1989年马氏再买下生产天然气为主的berra，却没有取得这家公司的话事（主事、决策）权，由人家管理，没有当上这家公司的主席。

痛定思痛，李嘉诚决定不听马世民的解释，将赫斯基石油14.2亿的账撇得干干净净。

李嘉诚对失败事业的态度是当断则断，生意多得是，他情愿去开拓新的领域，开始一单新的生意，而没有耐心去挽救一桩亏损的生意。

李嘉诚认为，亏损的事业在竞争一开始就处于劣势，因此，能断就断，能卖就卖。

他打了个比喻：“做生意一定要同打高尔夫球一样，若第一杆打得不好的话，在打第二杆时，心更要保持镇定及有计划，这并不是表示这个洞会输的。

就好像同做人及做生意一样，有高有低，身处逆境时，你先要镇定考虑如何应付。”

与其花费大精力去扭亏，不如选取一项前景看好的事业重新开始。

扭亏花费的精力往往不能与收益成正比。

在CT2项目上，我们又一次看到李嘉诚的稳健作风以及对前景不明朗的项目的处理风格。

CT2（第二代无线电话）是马世民的另一项重要投资。

1992年，和黄在英国推出CT2，市场反应冷落，客户不到1万，不及预期的15。

最令李嘉诚担忧的是和黄要投资60亿港元，建立电讯网络，另外加上一二十亿的辅助投资，总投资额近百亿。

对这种未被市场认可的高科技项目，李嘉诚不似投资地产那么有把握，故坚决斩缆止血。

从1992年中起，和黄关闭在中国台湾及孟加拉的CT2业务，退出澳洲等3个流动电话网络的竞投。

李嘉诚认为收缩不够，主张卖盘，全线撤退。

马世民不肯认输，跟老板李嘉诚顶撞起来。

他认为CT2发展前途远大，现在匆忙下结论，为时过早。

也许马世民是对的，但作风一贯稳健的李嘉诚不会投下这近百亿元去冒险等市场作出最后结论。

若是客观地评论，马世民与李嘉诚不存在谁对谁错的问题。

马世民的观念和做法富于开拓性，但是其承担的风险是巨大的，有悖于李嘉诚的投资理念。

看晦暗的云雾中的事物，如果看不清，又何必去冒险呢！

李嘉诚是实在的，地产是能短期见效且十拿九隐的投资。

故希望吹糠见米的李嘉诚的主力均集结于此。

拿近百亿元去下赌注，实是李嘉诚所不愿为。

这时的李嘉诚，宁可少赚，但不能亏蚀。

人的精力是有限的，而创造财富的方法是无穷的，只有集中优势在熟悉的项目上，对不良业务及时叫停，才能百尺竿头，更上一步。

逞一时之气，显一时之威，到头来只能是自己打碎了牙往肚子里咽，自己酿的苦酒自己喝。