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§三格局需要高明的品牌战略（第2页）

经济环境是医院运营发展的晴雨表。

医院要善于数据统计和分析，及时规避风险，把握机遇。

③社会环境

医院所在地区的民族特征、文化传统、宗教信仰、风俗习惯、教育水平等会对医院员工和服务对象的价值观念、道德判断、审美取向产生影响。

医院要在充分尊重地方社会文化的前提下，将本土文化中的积极元素与医院文化结合，打造让服务对象感受亲切、乐意接受的品牌文化。

④技术环境

科技的进步推动医院的发展。

医院要密切关注相关领域的技术研发动态，了解同行竞争者在新技术、新项目、新产品上的应用情况，及时采取应对措施，保持医院品牌的科技优势。

（2）波特五力模型分析法

波特五力模型分析法将影响医院品牌竞争力的来源概括为五种，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代者的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。

①供应商的议价能力

医院的供应商既有医疗设备类、医疗器械类、信息工程类、药品类供应商，也有办公用品类、食品类、建材物料类供应商，还有特殊医疗人才、外聘专家及多点执业的医疗团队等。

高精尖医疗设备和部分医疗耗材、软件、药品掌握在少数几家供应商手里，这类供应商的议价能力较强，只能以国家组织集中采购或以医疗联合体、医疗共同体等联盟的方式进行带量采购，以量换价，提升医院在医用设备、耗材、软件、药品采购上的议价权。

特殊医疗人才、外聘专家、多点执业医疗团队因具有技术优势，议价能力较强，需要医院通过灵活的协商达成双方互赢。

其他类别的供应商数量多、竞争激烈，因此医院的议价能力较强，选择自由度大。

②购买者的议价能力

医院的服务对象和保险管理机构是医疗服务的购买者。

随着医疗服务体系的不断完善，加上信息技术和交通网络的进步，服务对象逐渐掌握了就医的选择自由权，议价能力与以往相比有所提升。

但由于物价政策的调控和医疗信息的不对称性，其议价能力依然总体偏弱。

由政府主管的医疗保险管理机构代表政府和参保群体与医疗服务供给方进行博弈时，在服务项目、服务标准上掌握着主动权。

各家商业医疗保险机构代表参保客户，从商业利益出发，对医院保持着较强的议价能力。

医院要加强内部成本管理，加强与相关机构的沟通合作，争取自己的合理权益。

③潜在竞争者进入的能力

随着我国卫生健康行业政策的逐步放开，各级政府出于保障民生的需要，纷纷通过新增医疗机构来确保医疗服务的可及性和公平性。

各商业投资机构、医疗机构、高校、社会团队也以各种方式积极参与到医疗行业之中，由政府主导、多方共建共营的医疗卫生服务体系正在加快形成，医疗行业的新进入者日渐增多，它们分别借助自身的优势，以新的运营模式、广泛的品牌资源、灵活的激励措施，对原有医疗格局造成了深刻的冲击。

医院要加强自身品牌建设，善于盘活资源，提高服务品质，以有效应对行业竞争的压力。

④替代者的替代能力

科技的进步和人们健康理念的转变，给医疗服务市场带来了冲击，预防保健、健康体检、康复理疗、美容健体、功能疗养、特优特需等原属于医院的传统市场的业务类型正在被各类机构分割。

医疗联合体、医疗共同体、专科技术联盟的不断涌现，打破了医疗行业的技术壁垒，让新技术、新项目的推广不再难于登天，“一招鲜吃遍天”

的垄断型技术已经不复存在，当前的优势随时可能被替代，医院与医院之间的技术竞争和项目竞争更趋白热化。

医院要找准突破点，加强技术跟踪和学习，不断自我更迭，增强技术项目的吸引力，赢得公众的持久认可。

⑤行业内竞争者的竞争能力

为了实现各自的运营目标，各家医院纷纷使出浑身解数，历经了从规模到设备、从价格到服务的全方位较量。

行业准入政策、医疗卫生人才流动制度、医疗药械采购使用制度和医疗保险基金管理制度的改革更刺激了医院之间的角力。

只有对内增强品牌凝聚力和幸福感，对外建立服务对象对品牌的依托感和信任感，才能保持竞争实力。

医院要加强对同行业运营情况、市场占有率、竞争优势的分析，善于挖掘品牌的服务特色，打造差异化的品牌形象，有针对性地采取品牌竞争策略和推广措施，才能从一片红海中脱颖而出。

（3）SWOT分析法

SWOT分析法着眼于医院与竞争对手在实力上的比较，它帮助医院对自身优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportuhreats）等内外部条件进行归纳分析，进而有针对性地扬长避短，提升医院品牌竞争力。