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§1 利润目标设定（第2页）

第六项是人均销量。

计算人均销量有两种做法：一种是总销售额除以销售人员总数；一种是总销售额除以公司人员总数。

第一种比较好，这样我们就知道一个人的销售额具体是多少了。

1个人只能带2个人，这样可以保证2个人都产生销售额。

如果一个人带了5个人，极有可能2个人不出业绩，就3个人出业绩。

所以你会发现如果公司团队有100人，出业绩的可能只有十几个人。

这个结构理论叫双规制，一个人业绩的高低，除了跟能力有关以外，还主要取决于对上级的臣服。

可能很少有人研究这个课题。

甲是销售经理，乙是销售员，甲非常讨厌乙，导致的结果是乙没有心情出业绩。

所以最好的销售组织是1个人带2个人。

但是很多人问我，我为什么要带7个人的团队？因为我要有“小白兔”

，“小白兔”

要变成“鬣狗”

，我要培养他们。

我们公司10个人里可能就三四个人出单，但是我养了7个人。

因为我养的人有一天会变成出单的人，我不知道谁会出单，所以得养着。

很多营销组织有一个错误理念，就是强调每个人每个月都要出单，没有出单就要裁人。

如果你公司的出单率基本等于17%，就是100个人的营销团队里有17个人出单，那就说明你公司的业务做得非常优秀。

比如卖房子的，100个工作人员，有17个出单已经不错了。

也许有的员工一个月就出了3个单，而一拨人根本没有出单。

怎么办呢？我们把所有人数加上，算算人均销量是多少。

像迪信通这样的手机专卖店，每个人都会出单，因为他们的顾客都是馅饼，是从天上掉到他们头上的。

有的柜台是客户来了就买了，不是因为这个人的销售水平高，接待客户的换成另外一个人也会有销售量。

如果你要让这样的销售人员主动出去做营销，他可能马上就完蛋了。

第七项是前端产品销售额。

为了增加总销售额，得先做个前端产品。

前端销售额能够保证前端销售量大，客户数量多。

所以公司要规定前端产品的销售额。

我们公司每两个月就要求每名销售人员必须销售两个前端产品，如果不销售两个前端产品，级别降一级。

比如你是卖裤子的，要找代理商、找合作伙伴。

你有两种做法：一种是对方一年给你多少钱，你给对方多少条裤子；一种是对方给你1000元的押金，你就给对方价格超级优惠的裤子。

这裤子你不赚钱，就放在对方那里卖，对方卖了以后再跟你谈代理商的合作。

这样你就可以迅速把全国的代理商都找过来。

裤子这个前端产品能够让所有卖裤子的人和你合作，于是你就建成了一个沙滩，沙滩建完以后，你就可以从中找到有经济实力和有管理能力的人。

当然，很有钱的人不一定能帮你卖东西，因为他可能没有团队、没有管理，他甚至还有一个梦想，就是给你20万元代理费以后，就等着从你身上抽钱，你要帮他去处理，求着他卖东西。

这种人你要过滤掉。

第八项是赢利比例占比。

赢利比例占比是指所有分支机构利润超过10%的产品数量占总数量的百分比，比如规定要超过50%。