格格党

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§1 利润目标设定（第3页）

责任人是CEO、子公司总经理。

第九项是超过销售数的区域数。

比如我们公司规定超过100万元销售额的分支机构要占总数量的50%。

责任人为CEO、子公司总经理。

第十项是超过销售额的团队数。

我们公司这个规定是强制性的，对于一个分公司的老总来说，我要求他每个月至少要有两支能销售出30万元产品的团队。

第十一项是客户后端销售数。

客户后端销售数是指后端产品的总销售额，比如我们公司规定人均客户消费超过20万元。

责任人为子公司总经理、销售管理者。

作为老板，只要给员工制定了一个合理的销售目标，他便会自己想办法达到目标了。

我给我们公司做了一大堆指标，这些指标的目的和作用是什么？比如总销售额的目的就是要赚钱，预收款的目的就是要利益兼容，定金就是要客户数，呆账额就是要降低销售风险，销售百分比就是要全面开花，前端产品销售额是要增加客户数，赢利公司的比例就是要增加整体实力，超过规定销售数就是要让总销售额提高，超过销售额的团队就是要让我的销售团队提高，后端产品销售数就是要提高利润率，因为后端产品利润率高。

假如你公司来了一个总经理，你对他什么都没有要求，一下就给他20%的股份，还承诺年薪100万元，这样的傻事以后就别再干了。

遇到这样的情况，你可以承诺给他一定的工资总额，但要要求他完成你制定的6大指标。

其中第一大指标就是销售额指标，你问他能做到多少，他能做到多少就拿多少钱的年薪。

如果他做不到，还找他做什么。

他能帮你挣1亿元，你给他2000万元也是正常的。

他敢帮你挣4亿元，你就敢给他3.5亿元，自己只留5000万元。

但是，千万不要凭感觉定工资，一定要用数据说话。

我跟合作伙伴从来就是这样说的。

比如我一个月挣100万元，如果与你合作，你能一个月挣1000万元，我就给你分800万元，因为有你在，我的收入就从100万元涨到了200万元。

我不考虑你挣多少钱，先考虑我能挣多少钱，我已经翻一倍了。

你能挣10亿元，我就给你分8亿元，你只要有能耐就行。

我的股权从来不按百分比分。

但是如果你没有能耐，只是一个执行者，原来我给你20%，后来靠我自己的能力把公司利润变大了，可能给你分成的比例变成了5%。

我再做大，就给你1%了，但我会承诺维持你年薪50万元的标准。

也就是说，如果是凭我自己的实力，无论我做得多大，你的收入总额不会变，只是我给你的分成比例会变。

有一次，我跟老婆一起交流时讲到夫妻之间就是谈数据，爱也是要用数据来证明的。

如果老公跟你结婚10年了，没有往家里拿过1分钱，他说他爱你，这不是开玩笑的吗？老公对老婆的爱用什么来表现？老公挣10元，把这10元都给老婆。

爱的程度大小也是有百分比的。

如果老公挣1000万元，一年只给家里50万，这不叫爱，这叫包养。

如果老公挣了10元，都给了老婆那才叫爱。

也许这里的观点有点偏激，或者根本就是错误的，但我想告诉你的是：合作就是要看数据，拿数据来说话。

成本

从宏观讲，成本有销售成本、销售公关成本、销售集成成本、办公成本、管理成本、原材料成本、折旧成本等。

这在前文我们已经讲过。

有的老板说自己没钱，为什么没钱？我们分析了一下，发现他开了个A店，挣了钱去开B店，B店挣了钱，又去开C店，开了C店以后，又开D店，再开E店。

但有一件事情他忘了，那就是他总认为这些店是自己的。