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§4 考核表（第2页）

你一定要跟你的高管说，“咱们正式签一个合同书，但是咱们先小人后君子，先要谈一谈具体内容”

，因为90%的合作失败都是提前没有谈清楚条件。

首先，谈聘用的时间。

他在公司的职务是总经理，考核的时间是××年××月1日到××年12月31日，聘任周期是3年，合同是每年签订1次。

其次，谈目标。

他的主要责任目标是实现公司正常经营战略目标。

比如实现6000万元的最低目标，冲刺1亿元，最低实现利润是800万元，冲刺1500万元。

另外，建设组织营销财务系统，落实分公司的建设。

按照公司的人才培养计划以及市场竞争原则制定人才指标。

经营目标是年底的绩效考核，考核周期是一年。

比如，销售目标第一季度是1000万元，第二季度是2500万元，第三季度是2500万元，第四季度是3000万元。

薪酬结构是工资加绩效加补贴加利润，其中5000元为基本工资，绩效为5000元。

第一季度不考核，但是要分红，先保障他有收益。

第二季度开始薪酬与绩效工资挂钩。

也就是说，第一季度每个月最低收入1万元。

从第二季度开始具体能拿多少就得看考核结果了。

其中销售额的1%作为活动经费，即100万元的销售额就有1万元的活动经费，1000万元的销售额就有10万元的活动经费。

不管他是请朋友吃饭也好，找客户也好，上限是销售额的1%。

这笔钱如果当月没花完不能过后再领。

如果再想花钱，得报预算，比如他请朋友吃饭花了2000元，结果报6000元，财务人员有权过问，所以还要节省。

如果花钱超过销售额的1%，就要从奖金里面扣。

比如今年的利润是800万元，要先减80万元作为公司发展备用金。

这对公司发展肯定有好处，因为做经营没钱的时候问题就大了。

万一业绩不好没钱就可以动用这笔钱，剩余的部分有20%是他个人的，80%是公司的。

有时候一个月的利润是几百万元，下一个月可能没有利润。

这是因为没有做发展规划。

所以也要把发展规划做成制度，遇到什么灾难可以把它拿出来用。

每个季度做一次考核。

季度利润里的12%直接发给个人，这12%是不管他干得好不好都可以拿到的。

比如前两个月没有利润，只能拿工资了，那第一季度可以不考核，因为他刚来，用一个特殊政策保证他上任的第一季度绩效工资不考核。

第二个季度就可以考核了。

你得给他足够的安全度。

然后，绩效工资和月度绩效考核挂钩。

利润分红的20%，从法律角度是指扣完发展备用金，再扣企业所得税后的利润。

最后，谈指标。