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§第七 没有压力就低产给他一点紧迫感（第3页）

为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。

至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。

IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的3倍；其他地区的管理委员会成员为2倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。

郭士纳给自己定了更高的股权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。

对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。

或许我们也曾见过或者根本就是正在经历这样的情景——管理者自己忙得焦头烂额，而下属却悠哉游哉，这样的管理者就是在“哪些方面需要紧一点”

、“如何去紧”

的问题上犯了糊涂。

作为一名现代管理者，我们首先应该以身作则，用自己的**感染员工，让每一个员工都为自己上紧发条。

那么，在这一方面，具体有哪些方法值得我们借鉴呢？

一、让员工感受到紧迫感。

产生紧迫感就是让组织内部的所有人认识到执行力的现状以及缺乏执行力的严重后果。

尽管很多企业已经言必称执行，但并不意味着企业领导者已经将自身对执行力的焦虑转化为广大经理和员工的共识。

我们要让员工明白，职业精神与专业技能的提升有多么重要，让他们知道，每一个拖泥带水、不负责任的员工势必会被竞争的大潮所淘汰。

当员工心中有了危机感，他们自然也就不敢懈怠了。

二、帮助员工树立明确的职业目标。

目标是一个人奋发上进的动力源，员工只有明确了自己的职业目标，才能有所追求，懒散的观念意识才会有所转变，才会对工作形成一种自然的紧迫感。

要知道，紧迫感更多是自己给的，思想上的问题解决了，其它的便不在话下。

三、引入外部现实。

说白了，就是利用外界因素来刺激内部员工，借助各种生动的数据、案例、视频等形式，让员工对外部环境形成一定的了解，看到外部存在的危险及新机遇，从而促发他们的紧迫感。

日积月累，这种方式会令员工逐渐养成“向外看齐”

的习惯，于是，当员工看到外部危机之时，他们志得意满、傲慢懒散的情绪就会大幅度地减轻。

员工一旦形成了真正的紧迫感，就会自发自觉地采取行动——是马上，而不是“明日复明日”

。

真正的紧迫感最具意义的一点，就是它能促使员工发自内心地立即行动并争取圆满地完成任务。

毫不夸张地说，能否使员工产生强烈、持久的紧迫感，是一个团队能否持续发展的关键。

这一点我们绝对不可忽视！