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§4让顾客担当产品设计师（第1页）

§4．让顾客担当产品设计师

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管理之要：任何公司要想把握未来的市场，都应该牢记以顾客需要作为企业生存的前提。

新时期的消费者期望商家给予自己的，即使不是深深的恭敬，至少也应该是平等意义上的尊重。

传统的商业战略认为所有的顾客都具有实质上完全一致的愿望和要求。

所以，他们将消费者进行统计分类：按年龄、按收入……以此作为提供产品和服务的依据，以为将统计资料存入资料库，就已经解决了一半的市场问题。

这貌似是一种尊重顾客的经营方式，实际仍是以商家为主导的。

新的顾客关系不是这样的，新的顾客关系正在由商家的独白式转变为对话式。

其结果是消费者与生产者之间的角色发生了转变——消费者能够直陈自己所喜欢的服务方式。

新时期能够使公司与世界各个角落的顾客建立联系，只要他们希望被询问关于自己个人偏好方面的情况，并期望最大限度地得到满足——因为这样意味着他们的人格得到了充分尊重。

最先采用这种服务方式的是飞利浦电器集团——荷兰的跨国集团巨人。

90年代初，它为孩子们开发了一项专供网络运行的产品。

在确定研制方向后，飞利浦首先向意大利、法国和荷兰的各个社区分派了大量工业设计师、感知心理学家、人类学和社会学方面的学者。

这些调查人员在当地请成年人和孩子们对新型电子产品各抒己见。

此后，飞利浦并没有将这些建设性的意见进行研究、分析，而是别出心裁地就此安排数场讨论——在这些讨论中，专家和顾客们设想了每一种可能性。

然后对这些讨论得出的所有建议加以分析后，飞利浦将其压缩成一张简短的清单，从中选择一项博采众长的建议辅助生产。

产品面世后，那些调查人员再次走访了上述地区，并且向那些个人建议被列入清单的孩子们征求了他们对新产品的意见和看法。

向消费者进行咨询的这种新的顾客关系的可行性，同样被一家前卫的女装设计公司——伊曼纽尔公司的成功实践所证实。

这家公司在美国设有一家名叫GrappoGft的代销处。

印有伊曼纽尔商标的“宽松型职业女装”

是日益缩小的时装市场中不可多得的成功的范例。

在分析伊曼纽尔异军突起于时装业的原因时，1996年《纽约时报》这样写道：