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§营销就是先入为主（第2页）

抢占先机的市场效应不能马上显现，并不否认它的市场意义。

因为市场反应总有一个滞后性。

更何况，市场领先的企业一般就是市场价格的主导者，这种价格主导经过先入为主者的有效调控，能够给它带来巨大的经济效益。

仍然以可口可乐为例。

可口可乐进入中国市场后，实行的一直是渗透定价法，即“在一定时期内维持较低的浓缩液价格，以便使罐装商最大限度地进入市场，等到销售扩张完成后，再逐步提高浓缩液价格。”

直到现在，可口可乐在我国市场上提供的浓缩液价格仍然只相当于在美国市场的60%。

这一策略在竞争早期，能够有效禁止竞争者进入；在竞争后期，能够从中获取暴利。

就是采用这一策略，可口可乐在拉丁美洲攫取了巨额利润。

居高临下

先入为主者在充当市场领头羊之后，常常会挥舞价格大棒，对追随者抱有一种居高临下的“蔑视”

；可是，追随者却不得不对先行者抱有一种“仰视”

态度。

谁在市场竞争中占据更有利的地位，一看便知。

例如，可口可乐在2002年我国第九届运动会期间，突然向市场推出容量分别为1.5升和2.25升促销装的可口可乐、雪碧、芬达，令追随者百事可乐猝不及防。

百事可乐对此不可能无动于衷，惟一的办法就是奋起应战，显然，这在时间上就慢了一拍。

等到半个月后百事可乐同样的加量产品上市时，可口可乐的第一批产品已经销售一空。

百事可乐仓促应战，不得不造成大量产品积压。

相反的例子是，非常可乐上市后，它的价格总要比可口可乐便宜10%～20%，可是它却对可口可乐并不构成威胁。

狙击对手

市场领先者在与被追随者的角逐游戏中，有条件利用其领先地位，派出自己的“小分队”

狙击对手，从而巩固自己原有的领先地位。

以可口可乐为例。

面对百事可乐的紧紧追逼，1993年可口可乐派出了自己的“小分队”

——雪碧，这个曾经因为与百事可乐旗下的“七喜”

特征过于相近、一直没有受到可口可乐“重用”

的品牌——参与整个饮料行业的竞争。

这一战略，使得雪碧很快脱颖而出，成为事实上成长最快的软饮料，销售额4年间翻了3番。

到目前为止，仅此一个品牌在中国的市场份额，就相当于百事可乐的3个品牌销售量之和。

也许有人要问，雪碧的崛起，难道不会“大水冲了龙王庙”

——抢占可口可乐的市场份额吗？对此，可口可乐认为，这一点是显而易见的，但它抢占更多的还是百事可乐和七喜的市场份额。

可口可乐把这一手称之为培养“吃人兄弟。”