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§营销怕经销商拼价格（第2页）

有鉴于此，生产商必须采取措施加以阻止，其主要方法有：

划区经营

划区经营在国外很普遍，可是在我国却很难做到，因为我国的市场太大了。

国外许多国家只有我们的一个省、一个城市那么大，划区经营相对比较容易做到。

但是，虽然划区经营有难度也要严格执行，否则也就谈不上阻止窜货了。

生产商在寻找代理商时，就需要明确划区经营的规定，对经销商晓之以理——目的是为了各经销商根据自己的销售网络划分势力范围，集中自身优势，更好地发挥这种销售能力。

毫无疑问，每个经销商的市场覆盖能力都是有限的，超过了这个限度，就会感到心有余而力不足。

所以从整体来看也需要有这样的分区规定。

加贴标志

在产品的外包装上加贴某个地区的专用销售标志，这样，一旦发生窜货，从外观上就很容易看出来，既便于顾客识别，也便于生产商对此进行处罚。

多品牌营销

多品牌营销的目的之一，就是为了区别不同的经销商类别和地区，避免发生相互之间的窜货。

例如，对同一个品牌的不同品种，分别交给不同的经销商进行销售；或者干脆设计、生产不同的品牌，分别交给不同经销商进行销售。

实行多品牌营销后，虽然不同经销商之间同样可能发生窜货，可是其窜货数量和品种必将受到大大限制。

这样一来，相互之间想打价格战也会感到困难重重。

限定价格

不管采取上述哪种防止窜货策略，生产商都必须同时辅之以严格的价格体系管理。

因为说到底，价格战是由价格体系混乱所造成的。

主要方法有：

在遇到产品平销、滞销时，生产商可以通过严格限定给经销商的发货价格，来防止它们相互之间打价格战；

在遇到产品旺销，尤其是生产商来不及供货时，可以通过在商品外包装上印上建议零售价的办法，来阻止经销商哄抬价格。

釜底抽薪

当不同的经销商之间不计一切后果，拼命进行价格厮杀时，生产商还有一张王牌可打——釜底抽薪，断绝供货。

这方面比较典型的例子是，“乐华”

空调的营销案例。

2002年5月，乐华空调北京代理商（销售通路）联合10大商场（销售终端），为了与擅长打价格战的家电连锁商“国美”

较劲，不顾厂家反对，自作主张地联合贱卖一款乐华空调，企图血拼到底，通过打压对方提高市场份额。

得知消息后，乐华空调对此表示强烈反对，可是“反对无效。”

无奈之下，乐华空调毅然采取措施，首先是断货，接着是全线撤货、撤柜、撤人。

由于最终无货供应，双方的价格战不得不无疾而终。

两败俱伤、断绝关系的半个多月后，双方终于冷静下来重新走到一起握手言和，10大商场也重新恢复了以正常价格销售乐华空调的做法。

避实就虚

上面已经提到，价格厮杀主要发生在同类企业的同类产品中，所以，生产商如果能够避实就虚，在开拓市场过程中有意绕开同类产品，就可以有效遏止经销商拼价格的闹剧。

这方面比较典型的例子是，海尔电器的营销案例。

海尔集团2002年1月8日宣布，与日本三洋电机公司进行全面合作，充分利用双方的开发和制造技术、销售渠道等经营资源，快速实现全球化经营。

此后，海尔集团又与台湾家电生产商声宝集团进行同样的合作，在台湾声宝的家电销售网上出现了海尔品牌的家电产品，在大陆海尔的销售网上同样也出现了声宝品牌的家电产品。

这种合作的结果是，海尔电器既可以借用三洋电机在日本的销售通路、借用声宝在台湾的销售通路，将海尔电器迅速打入当地市场；又不会在销售通路、销售终端上进行重复投资，当然更不会引起同类产品之间的价格厮杀。