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§66 科学制定薪酬制度（第2页）

仅仅确定企业薪酬制度的总体水平还不够，还必须考核到每一个班组、每一位员工。

因为归根到底，最后的薪酬总是要落实到每一位员工头上的。

在这方面，外资企业的绩效考评值得借鉴，这主要有：

等级评估法

用明确的语言来描述各个岗位的工作标准，然后按照“优、良、合格、不合格”

来进行打分评估。

目标考评法

首先和员工一起商定在规定时间内应当完成的工作任务以及考核方法，然后根据目标管理项目的完成情况来进行考评。

序列比较法

对于相同岗位、相同职位上的员工，可以进行同类比较，把他们的工作业绩从好到坏进行排名。

相对比较法

它和序列比较法所不同的是，在员工之间进行两两比较，较好的记“1分”

、较差的记“0分”

。

等到所有员工相互比较完成之后，各人所得总分越大、考评成绩就越好。

小组评价法

首先选出几名考核员，然后由他们组成评价小组对每位员工来进行业绩考评。

为了提高客观性，可以预先公布考评内容、依据和标准，最后公布评价结果。

重要事件法

主要根据员工在考评期间内发生的、特别优秀的表现和不良表现，形成考核结果。

考核评语法

由考评人撰写一段评语对员工进行考核评价，主要内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

强制比例法

根据“中间大、两头小”

的正态分布原理，规定优秀员工和不合格员工的比例，剩下的就是工作表现一般的员工。

例如，可以规定优秀员工和不合格员工的比例各占15%，其余的70%就是一般员工了。

情景模拟法

要求员工在考核小组成员面前，当面进行实际操作，由考评人员根据完成情况进行业绩考评。

客观评价年薪制

年薪制是目前民营企业考核中高层管理人员的通常做法。

如果玩得好，这一制度可以给企业带来突飞猛进的变化；当然，如果玩得不好也可能会彻底击垮企业。

年薪通常由三部分组成：一是基本工资，主要依据当地人才市场上的同类职位平均水平来确定；二是福利性报酬，包括平时所指的各项福利津贴，同样主要是依据不同职位高低来加以确定；三是激励性报酬，包括短期激励报酬（年终奖加分红）和长期激励报酬（股票期权）。

年薪制在实际操作中必须坚持以下原则，否则很可能会流于形式或招致失败：

强制刺激原则

有的上市企业给CEO确定的年薪基数只有三五十万，相当于外资企业部门经理的收入，显然这不够具有“刺激”

性。

有的企业更加“抠门”

，说是执行年薪制，实际上薪酬基数并没有提高，年薪制只是落实在名分上而已，这些就都不具备强制刺激。

拉开上下层差距