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§货款收不回来（第4页）

这样做简单明了、便于考核，但却对货款回收不利。

甚至相反，销售额越大，货款回收额越大，造成坏账损失的可能性也越大，主要表现在：

①单纯用销售来进行考核，会使得销售人员对经销商采取各种威逼利诱的办法，稍不满足要求就可能会更换经销商，甚至擅自承诺各种难以兑现的优惠政策。

这样做，虽然也可能会提高销售业绩，却可能会因此造成大量的库存积压，尤其是每年年底的疯狂压货，会对将来货款的顺利回收造成严重隐患。

例如，某冰茶饮料在国内曾红极一时，位居全国饮料行业第二名。

可就是因为采取这种销售政策，使得销售人员不顾一切地向经销商压货，表面上看是以量取胜，实质是广种薄收，结果造成市场混乱，应收账款中出现大量的坏账损失。

②单纯用销售来进行考核，没有考虑到各区域市场的巨大差异。

具体地说就是，有些地区市场开发得已经比较成熟，不需销售人员做出努力也能取得骄人的销售业绩；而有些地区则市场竞争激烈，即使销售人员做出百般努力，销售量也很难再上去。

这种市场不平衡会严重挫伤销售人员积极性，对整个企业来说，有可能会在前者市场上形成厮杀局面，在后者市场上留下空白。

而不用说，如果领导层在划分市场时亲疏有别，还会挑起内部矛盾。

③销售人员的个人收入和销量指标直接联系在一起，会诱导他们进行窜货，因为窜货比通过正常渠道进货更有利可图。

你窜我也窜，最终就把整个市场上的价格差给窜平了，既对企业整体利益不利，也会增加坏账损失的可能。

④销售人员的个人收入和销量指标直接联系在一起，会迫使他们劝说企业领导层不断降低产品价格与同行竞争，以便更有利于他们扩大销售，而这与企业的盈利目标是矛盾的；不用说，这种价格战也会给经销商造成利益损失，当经销商盈利状况不佳时，货款的顺利回收就会成问题。

为了弥补上述缺陷、提高销售质量，每个小微企业在确定考核项目时，应当根据自身特点确定考核指标和范围。

但有一条是明确的，那就是货款回收率必须定为100%。

也就是说，不考虑有回收不了的货款存在。

否则，这个口子一开，结果必然是坏账的增长幅度比销售增长速度更快。

现实生活中，绝大多数小微企业都是采取“一批压一批”

（第一批货物赊欠，再次提货时结清上次提货的款项）的结算方式，这就必然会出现呆账坏账。

为了弥补这个缺点，可以在采取区域经销制政策的同时，要求经销商现款提货；如果需要赊欠，需要征求销售人员意见，销售人员如果同意赊欠，这时候的这种赊欠行为就应当看作是销售人员的个人赊欠。

宁可提高销售人员的待遇，让他们承受得起这种赊欠风险，也要把这种赊欠行为记在他们的个人账上。

因为对于你来说，从销售人员手里拿到欠款要比从客户手里拿到欠款容易得多了。

明白了以上这些就知道，考核销售人员业绩不能单看销售指标，与此同时还必须考核信息的搜集和反馈，然后赋予合理的分值。

这样，既考核了销售结果，也考察了经销过程，目的性和合理性并存，并且还不会产生坏账损失。

对缺乏证据的要想方设法先固定证据

欠债还钱，天经地义，但同时也需要有相关证据。

否则，如果对方故意赖账，你又拿不出有力证据来，即使告上法庭，恐怕也没用。

所以，对于缺乏证据的赊欠行为，要想避免坏账，首先要找到证据并把它固定下来，这才是最重要的。

2011年9月，青岛做建材生意的老板解伟（化名），经同行介绍，给北京某装饰公司青岛分公司的朱经理送去4万多元灯具，由该公司装修工程队的刘高（化名）和另一位负责人在收货单上签字确认。

由于装饰工程的特殊性，一开始并不知道要用多少材料、这些材料的规格型号是不是合适，所以一般都是先供货，等到工程结束后再结清账目。

解伟按照“惯例”

，并没有签订合同，只有每次送货的签收单。

10月，解伟按照约定的结账时间去结账了，对方说朱经理出差了；过了几天再去时，又说朱经理辞职不干了，说穿了就是新经理对此不认账。

解伟无奈之下提出自己只要拿到成本价就行了，可是对方依然没同意。

面对记者的采访，新经理说，如果是正规合作，公司都会签合同，但是他并不认识解伟，也联系不上以前的朱经里，所以无法证明之间的合作关系。

这下解伟急了，要求对方和他一起拿着单子到工地上去一个个核实，看是不是他提供的灯具。

但对方回答说，“没这个闲工夫”

。

记者打电话到该公司北京总部，客服电话说，他们只负责招投标。