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§透明化的利益分享（第2页）

为了让工程师拥有产品经理思维，小米从一开始就要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。

甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。

有确定的目标才会有满足、有感激、有价值。

没有明确的目标，一切就浮躁而轻狂。

很多公司包括团队，都在为员工暮气沉沉而头疼不已。

他们觉得，公司所给予员工的已经够多了，在相同或相近的行业中，自己所提供的待遇绝对有竞争力的，但他们忽视了一点：他们只给予高度，没有给予目标，人生的高度只是让别人欣赏的，而不是让自己享受的。

如果一个公司的员工陷入没有目标的迷茫当中，是绝对不会有价值感的。

正是给予，让员工失去了从需求到得到的过程，也让整个工作变得沉闷而没有意义。

小米的这种与客户的分享，带给员工的是价值。

小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。

小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。

这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个个真实存在的人物。

有女用户、女粉丝经常非常热情地拉着他们签名、合影。

当这些宅男工程师觉得他写程序不是为了小米公司，而是为了他的粉丝时，他便感觉到了自己价值的所在。

工作是能够给人带来乐趣的，但很明显，作为公司的决策者，很多时候忽视了工作的趣味性，就像一个厨师，只强调食物营养的全面，完全没注意食物的口味，从而让人没有了胃口。

对小米这样一家庞大的公司来说，单纯基于员工内在的自觉和素质显然是不够的。

一个团队的员工，现实的利益是非常重要的，但一个员工在团队中所求的并不单纯是利益，安全感以及进步感，是一个人在工作当中非常重视的两个方面。

只有在保障员工金钱利益的基础上，在这两个方面给予员工满足，一个团队才会相互信任，也才会有较强的凝聚力。

公司要把员工的行为更加直接和形象地同公司的发展联系起来，让员工直观地体验到自己工作产生的价值，并在这种完美体验中，自觉调节自己的行为，形成公司健康的文化。

不仅要让员工能够获得金钱收益，而且要让员工能够自我实现。

小米公司的高管和工程师都是从其他知名公司挖过来的。

一家国内的新公司，哪怕做得再好，难道他的工作待遇能比得上国际知名的大公司？为什么小米能成功得挖到这么多优秀人才？

在互联网界，小米一度有两个标签：打鸡血、6×12，也被妖魔化为“火坑”

。

洪锋曾经向雷军抱怨，这个6×12吓跑了不少优秀的工程师。

“很多求职者的老婆都觉得，把老公交到我们手里就要不回来了，但是你不得不承认他有一个好的作用就是说，真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。

来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。”

分享精神，是小米解决利益分配的关键，也正是因为分享，价值感渗透到了小米工作的每个环节，也让员工更加有积极性和主动性投入到工作中，这是小米成功的秘诀。