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控制成本约开支（第1页）

控制成本，节约开支

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万达集团是一个资金密集型企业，每个公司每年进出资金都有好几亿元，北京、上海、大连的公司每年可能有十几亿资金的进出。

越是资金密集型企业，越要讲节约。

例如，给政府交费。

在长沙，人防费要求1000多万元，长沙公司经过协调，商量为300万元，到丁总这里不批，要求再协调，最后只花了几十万元。

所以要强调节约，节约办事情，是我们企业价值观非常重要的方面。

我们一定要把节约放在重要地位来看待，我们的成本就是靠一点一滴节约省出来的。

——王健林万达集团内部讲话

万达非常注重成本管理，每年年初和年中，都会对外界公布其收入状况和经营情况。

早在1997年，王健林就为企业提出了“销售为首，现金为王”

的成本理念。

在这一理念出台的同时，也一并指出了成本在万达所处的重要地位，它是企业经营的“后”

。

这里的“后”

不是前后的“后”

，而是与“王”

相对应的“后”

。

成本是企业的“家底”

，是资源整合与流程控制的成果，一个成本管理不善的企业是难以拥有长足发展的优势和能力的。

王健林在参悟了全球500强企业的管理精要后，确立了以成本为“支点”

的集权管理制度。

准成本制度是万达实施成本控制的一项内容，它规定每个部门在开发一个项目之前，必须列出工程量清单，明确该项目的施工面积、土建、基建的投资。

然后，严格按照清单所写进行招标，若招标结束后出现设计变更，则需由公司副总裁以上领导审批；若无设计变更，工程总造价则以工程量清单为准。

同时，目标管理制度对每个项目进行目标管理，按照“成本、销售规模、工程质量标准、营销费用”

等类别对该项目进行“一揽子”

额定，要“算过账再开发”

，要“开发后奖惩见分明”

。

在成本管理上，万达要求向制度看齐、严格遵守。

也正是因为有了成本的系统控制，有了“销售为首，现金为王”