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2007 传统零售的辉煌（第6页）

的图案，写着“纵然有九个太阳”

。

后裔手中的箭被小小地标注上“苏宁”

的名号，直指九个太阳，这固然有“到苏宁买空调就可对抗炎炎夏日”

的意思，但也可能有苏宁“箭射”

八大国营商场，只留下自己一个“太阳”

的隐喻。

张近东的革新意识、抱负和气魄可见一斑。

而后，苏宁开始布局全国连锁零售战略。

在世纪之交，苏宁大刀阔斧地砍掉了50%的批发业务，专注零售，布局终端。

在当时，批发业务占苏宁全部业务的80%，且利润稳定。

这样的决定需要“壮士断腕”

的勇气，也实则是理性选择。

此时家电市场是混战的红海，仅空调行业，生产厂家就达到300家，正从“供不应求”

到“供大于求”

的急速转变，经销商队伍也迅速膨胀，商业流通环节增多，大口大口分食着这个行业的利润。

众多厂商也开始变革市场渠道模式，以争夺终端市场控制权。

美的空调举起“限制大户、扶持中户、发展散户”

的大旗；春兰空调则喊出“封杀经销大户，自产自销”

，要投资10个亿在全国建设3000家连锁店；海尔也重新布局销售业务，干脆抛弃经销商，自己搞销售。

“掌控终端、实现渠道扁平化”

的思路大行其道。

这样的思想，在当今依然是王道。

于是，苏宁电器连锁集团股份有限公司诞生。

这应该是苏宁被人记住的第一个名字，而后随着苏宁的每一次转型，都会伴随一个新的称呼，比如后来的苏宁云商和苏宁易购。

转战终端，连锁经营业态的背后，一场以“规模”

为制胜要点的商战正悄然拉开序幕。

这意味着不但店铺数量要上规模，经营品类也要上规模。

前者，苏宁在2000年高调喊出“三年在全国开设1500家连锁店”

的口号；后者，由空调专卖店转向大型综合电器卖场，品类从家电扩展到“电脑、通信、家电三合一”

，即后来成为兵家必争的3C产品。

自此，规模扩张、品类扩充一直伴随苏宁成长的“主干道”

。

苏宁曾创下一年开店460多家、一天最高开店52家的行业奇迹。

再后来就是苏宁与国美正面对抗的老梗了。

2005年，在苏宁的大本营南京，国美新街口店开业当天，黄光裕亲临现场助阵，并霸气十足地宣称“三年不盈利”

，他的目标直指离新店不过百米之外的苏宁旗舰店，为的就是以价格战，打到苏宁低头。