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2012 八项规定下的餐饮扩张（第5页）

擦皮鞋、做美甲，给眼镜布，给发圈，给孕妇送泡菜，给孩子送儿童餐，给寿星送蛋糕，这些都是标配；看到你一个人去吃火锅，服务员还会坐下来陪你聊天；他们甚至还会助攻顾客谈恋爱，“点拨”

顾客商务谈判。

传闻有一次客人需要挪车但没钥匙，海底捞的员工们愣是把车给抬了起来，位移了好几米远。

放眼整个餐饮行业，海底捞的服务精神正在蔓延，海底捞正在带领大众餐饮从产品型向服务型转变。

成立于2012年年初的高端餐饮北京宴，在短短一年内体验到了过山车式的变化。

痛则思变，北京宴开始在服务上下功夫，决定“从一个高端走向另一个高端”

。

前一个高端是为了面子，后一个高端是满足人们追求美好生活的里子。

北京宴将人生的各个场景划分为祝寿、结婚、升学等36个片段，精心策划从顾客预订、到店、用餐、离店这个过程中的每一个细节。

这种思路首先站在顾客立场上想需求，不同于以往的灌输式服务，可以称得上是餐饮业内的供给侧改革。

董事长杨秀龙甚至定下规矩，“没有给顾客留下美好回忆和值得传颂故事的服务，就是零服务”

。

所有员工，想方设法地让顾客满意、惊喜、感动。

这也是另一种极端吧。

而“服务至上”

的另一面，便是服务的提供者——员工。

员工和服务一体两面，这是由服务行业的特殊性决定的。

早在1994年，哈佛商学院的五位教授就提出了服务利润链理论（SPC理论），他们认为，企业内部的服务支持体系决定了员工满意的程度，员工满意度决定了员工生产力和员工忠诚，这又影响到顾客满意和忠诚度，最终影响了企业的利润和成长。

这是并不复杂的管理常识，很多企业也都欣然接受并尽力而为。

“员工用心工作”

是每一个老板都想征服的珠穆朗玛峰，却也是黄铁鹰教授所强调的，很多企业学不会的海底捞的价值内核。

很多同行到海底捞“偷师学艺”

，但终是皮毛。

即使是照搬，也难以有一样的人情味和气魄，难以给员工真正温暖和授权。

张勇将此总结为很朴素的一句话，“把员工当成家人”

。

海底捞让员工住在有空调、能上网和有人打扫卫生的高级公寓里，人均居住面积不小于6平方米，距离门店步行20分钟之内；海底捞给员工的留守孩子们建学校，给留在家里的老人每个月寄生活补助；海底捞还教给从乡下出来的员工们怎么看地图、怎么用冲水马桶、怎么坐地铁、怎么使用银行卡，甚至怎么过红绿灯……

把员工当成家人，就要像家人那样信任员工，信任的唯一标志就是授权。

在海底捞，张勇只管100万元以上的签字，100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责的；一线的普通员工都有先斩后奏的打折权和免单权。

这种放心大胆的授权让同行匪夷所思，在其他任何一个行业中都实属少见。

原因显而易见，大力度授权会带来权力滥用和营私舞弊的风险。

海底捞当然也有监督和处理机制，但张勇更相信，每一个人心中都有一块芳草地。

于是海底捞不考核营业额、翻台率和利润这些结果性指标，而是去暗访每一家店的顾客满意度、员工的积极性和干部的培养。

这是海底捞把SPC模型跑通的基本逻辑。

这也是海底捞的第二板斧。

海底捞从一开始仅有四张桌子的火锅店成长为中华第一锅的创业传奇，除了服务和员工外，还有强大的供应链体系。